SaaS應用“開箱即用，按需付費”的特點，成為企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉型的最佳途徑。
尤其是受兩年多的疫情的影響，數(shù)字化滲透率的迅速提高帶來的SaaS企業(yè)的增長紅利。不過，最持久的紅利不是政策紅利、流量紅利，而是價值紅利和能力紅利。在存量經(jīng)營時代，企業(yè)要向精益化要增長。
SaaS企業(yè)發(fā)展到今天，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)整個內(nèi)部價值鏈，從產(chǎn)研到市場、到銷售、到交付實施、再到客戶成功，任何一環(huán)掉鏈子都不可能獲得持續(xù)增長。 SaaS終歸是一個慢生意，是一場馬拉松式的長期堅守，可持續(xù)增長的背后依然要回歸SaaS企業(yè)自身的能力建設，通過“成長驅動增長”。
紛享銷客重磅推出《2022 B2B新增長系列之SaaS行業(yè)橙皮書》。在本書中，我們圍繞組織力、銷售力、產(chǎn)品力、渠道力、市場力、客戶成功開展了精彩的對話，并匯總十余家行業(yè)標桿企業(yè)的優(yōu)秀實踐，旨在從增長方法論到數(shù)字化工具再到企業(yè)優(yōu)秀實踐，洞悉SaaS增長的關鍵方法與成功路徑，助力SaaS企業(yè)伙伴構建持續(xù)健康增長的引擎。
大咖語錄
當做某個產(chǎn)品的場景規(guī)劃的時候，需要告訴前端業(yè)務伙伴你的產(chǎn)品建設節(jié)奏是什么，目標客群是什么，這樣的話才能達成產(chǎn)品建設節(jié)奏和經(jīng)營節(jié)奏的有機配合，這樣才能形成效率，不然就容易出現(xiàn)節(jié)奏的錯配。
一旦某個新產(chǎn)品上線了，才忽然發(fā)現(xiàn)前端所有的銷售團隊都 講不了這個產(chǎn)品，那么直接導致的結果是產(chǎn)品賣出不去，產(chǎn)品 不能交付，這就是典型的產(chǎn)品建設節(jié)奏和經(jīng)營節(jié)奏的錯配。
?紛享銷客總裁&CTO 林松
談到銷售力，大家往往比較關心策略制定、銷售打法，這無可厚非。不過，大家走過來會發(fā)現(xiàn)，短期看政策，看策略，中期就得看銷售能力的構成與建設。
長期實際上還是看你的業(yè)務價值觀。真正能支撐你走下來，還是業(yè)務價值觀，它跟文化是強結合的。
——紛享銷客聯(lián)合創(chuàng)始人&COO李全良
當下，SaaS企業(yè)的增長模式已經(jīng)從市場驅動轉向客戶價值驅動，SaaS企業(yè)應該關注如何以客 戶為中心去構建客戶關系。但如果我們不去思考，當前客戶已經(jīng)發(fā)生了什么樣的變化，整個客戶價值重構體系就會非常單薄。
SaaS企業(yè)如果要構建客戶關系，就應當從宏觀層面和微觀層面的關鍵維度去搭建一個 完整的體系。
——紛享銷客聯(lián)合創(chuàng)始人 &高科技服務事業(yè)部總經(jīng)理 劉晨
首先我們要明確一個概念，什么叫做以客戶為中心？“突然某晚腦海中閃現(xiàn)個想法，或者和客戶溝通中有個想法，然后迅速組織團隊開發(fā)。”我認為這種做法大概率不是以客戶為中心，即使你主觀意愿是以客戶為中心的。
之所以這么說，是因為你可能并沒有真的看懂客戶需要什么。一個容易被忽視的事實是：客戶給你講的不一定是他想要的；你做“客戶要的”也不一定是客戶真正需要的。
——北森聯(lián)合創(chuàng)始人&CEO紀偉國
渠道和SaaS廠商，沖突解決? 依據(jù)過往經(jīng)驗，大體上有兩種解題思路:
一是尊重規(guī)則。在明確的規(guī)則邊界內(nèi)，要嚴格遵守公司制度規(guī) 定之下的規(guī)則，不能有任何動搖的。
二是面對模糊地帶，要充分讓時間去解決問題，不要著急決 策。要把所有的證據(jù)內(nèi)容溝通清楚，互相之間溝通清楚，本著做生意的角度，各讓一步，事情就好處理了。
?合思·易快報創(chuàng)始人兼CEO 馬春荃
企業(yè)規(guī)模超過了兩百人之后，組織層級就變多了，組織層級決定了組織的信息傳遞效率，也決定著對客戶需求的敏捷的反應速度。
解題的關鍵，就在于CEO需要跳出執(zhí)行層，勇于變革組織，把整個公司的能力構建在組織力上而非以個人為中心的英雄主義上來。
——SaaS戰(zhàn)略及營銷顧問、《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》作者吳昊
優(yōu)秀的公司是滿足需求，而偉大的公司是創(chuàng)造市場。
如何能把握時代機遇，更精準地找到并觸達客戶、更準確地傳遞價值并激發(fā)客戶的共鳴產(chǎn)生真實需求，以及更有效地轉化并留住客戶，成為當下SaaS企 業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)增長的關鍵能力，而這些正是市場力打造的核心議題。
?B2B新增長智研院院長 高燕
健康度機制是通過行為數(shù)據(jù)的最佳實踐來洞察客戶流失風險;紅綠燈機制是通過與客戶接觸崗位人員的主觀判斷來洞察客戶流失風險;客戶評價機制是通過客戶情緒的反饋來洞察客戶流失風險。
基于此，紛享的客戶成功風險管理以客戶為中心的原則，以CRM系統(tǒng)為支撐，通過績效與流程驅動，兌現(xiàn)產(chǎn)品價值，提升客戶滿意度。
?——紛享銷客客戶成功高級總監(jiān) 肖京晶
標桿實踐
當時上線紛享銷客CRM時，e簽寶就商機過程管理的應用價值 在兩個區(qū)域做了一些試點比較下來看的話，CRM效果非常明顯，做商機過程管理的團隊不管是在商機量還是在商機的轉化上，基本上能達到不做商機管理的團隊的兩倍。
——e簽寶CIO 紅袖
開始用紛享銷客到現(xiàn)在，我們的收入規(guī)模、業(yè)務規(guī)模也擴大了數(shù)倍，銷售團隊的規(guī)模發(fā)生了巨大變化，但是紛享銷客依然可以很好的支撐我們，CRM背后PaaS平臺的穩(wěn)健性，以及其所展現(xiàn)出來的這種靈活性與可配置性是頭號功臣。
——合思·易快報首席產(chǎn)品架構師 佟佩澤
在銷售端客戶等級標簽基礎上，我們細化了實施過程中的客戶健康度分級。通過建立MRR數(shù)據(jù)看板，看到客戶的消耗情況，更好對客戶進行分級，如果是高健康度客戶，就去持續(xù)挖掘他的價值。如果是低健康度客戶，就要做重點分析，了解其中的原因。
——一知智能市場總監(jiān) 陳厚志
我們通過匯總銷售的一些業(yè)績情況，包括分析客戶的情況、每天的銷售行為數(shù)據(jù)給到公司的高層，去用于他們的一些商業(yè)決策的依據(jù)。紛享銷客相當于是集合我們公司最核心數(shù)據(jù)的一個平臺，我們通過數(shù)據(jù)洞察出背后發(fā)現(xiàn)的問題，去把它提煉出來，然后把它轉化成我們新的流程和制度。
——神策數(shù)據(jù)聯(lián)合創(chuàng)始人&COO 劉耀洲
