很多錯(cuò)誤往根上找都是認(rèn)知問題，為認(rèn)知付出的代價(jià)就是誤判，致命誤判在不同人身上反復(fù)發(fā)生，直到教訓(xùn)刻骨銘心。
文 | 周效敬
編者按
這篇文章如同一面明鏡，映照出 SaaS 創(chuàng)業(yè)的殘酷現(xiàn)實(shí)與無限希望。它不僅是一份 "SaaS 死亡名單 "，更是一段對(duì) SaaS 行業(yè)前行腳步的深刻反思與丈量。文章從九個(gè)維度展開，以及通過智思云、蓋雅工場(chǎng)、紛享銷客等企業(yè)的成長反思，見證 SaaS 企業(yè)在成長中所面臨的艱難抉擇與不懈探索。
每一次的挫折與失敗，都是對(duì)創(chuàng)業(yè)者認(rèn)知邊界的拓展；每一次的堅(jiān)持與試錯(cuò)，都是對(duì)企業(yè)生命力的淬煉。希望每一位追夢(mèng)人：敬畏創(chuàng)業(yè)，不忘初心。也向所有 SaaS 創(chuàng)業(yè)者致敬！
本文是牛透社特別策劃專欄「聲浪」的開篇，這個(gè)專欄將對(duì) to B 領(lǐng)域的重要議題進(jìn)行深度報(bào)道，以公正、客觀、理性、厚重的內(nèi)容，呈現(xiàn)產(chǎn)業(yè)細(xì)節(jié)，以務(wù)實(shí)的理念、溫暖的人文情懷，推動(dòng)企業(yè)對(duì)議題的關(guān)注。聲浪，這就是焦點(diǎn)！
01
一張「死亡名單」
" 在八年的創(chuàng)業(yè)道路中，一路艱難，但我們始終堅(jiān)持不懈，永不言棄 ......"
當(dāng)竹間智能宣布停工停產(chǎn)半年，外界都以為這家公司要倒閉的時(shí)候，Kenny 趕緊發(fā)了一條澄清視頻，告訴大家公司沒有死，而是在努力活著。
大模型浪潮洶涌澎湃，但竹間智能似乎少了點(diǎn)運(yùn)氣，沒能成為這波熱潮的幸運(yùn)兒?，F(xiàn)在竹間智能正進(jìn)行一場(chǎng)絕地轉(zhuǎn)型，Kenny 作為掌舵人，他堅(jiān)信公司一定能抵達(dá)那個(gè)光明的未來。
竹間智能并非孤例，近幾年陷入困境或停服的 SaaS 品牌還有 Invison、喔趣、今目標(biāo)、宜花科技、e 成科技等等。" 中國企業(yè)服務(wù)云圖 " 見證了這場(chǎng)變遷，兩年間有四十多家 SaaS 企業(yè) / 品牌從圖上消失。
表中這些 " 夭折 " 的企業(yè) / 品牌多處于早期發(fā)展階段，腳跟還沒站穩(wěn)，但這并不意味著有年頭的企業(yè)就安全無虞。
大環(huán)境不好是事實(shí)，而創(chuàng)業(yè)者自身存在的問題往往被大環(huán)境所掩蓋。很多錯(cuò)誤往根上找都是認(rèn)知問題，為認(rèn)知付出的代價(jià)就是誤判，致命誤判在不同人身上反復(fù)發(fā)生，直到教訓(xùn)刻骨銘心。
牛透社與不同發(fā)展階段的創(chuàng)業(yè)者聊了聊，聽到了更多反思的聲音。
02
覺醒
" 苦難賜予認(rèn)知，不經(jīng)歷真正的痛苦，你就不可能真正覺醒。"
2024 年 1 月，在上海閔行區(qū)的一家星巴克咖啡廳里，智思云 CEO 王存向牛透社記者分享了自己這幾年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。在那個(gè)仍有幾分寒意的冬日午后，三個(gè)多小時(shí)里，王存將 " 手術(shù)刀 " 對(duì)準(zhǔn)了自己。
王存履歷光鮮，畢業(yè)于中國科技大學(xué)，中歐國際工商學(xué)院 EMBA，歷任西門子、SAP、ORACLE、來伊份等知名企業(yè)高管，主持過數(shù)十個(gè)大型企業(yè)的 ERP、SCM、HCM 等項(xiàng)目并成功上線。
2012 年，王存帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立智思云。成立初期，公司以績效管理產(chǎn)品切入市場(chǎng)，獲客不佳，調(diào)研后調(diào)整方向，開始研發(fā)針對(duì)中大型企業(yè)的一站式 HR SaaS 產(chǎn)品。截至 2019 年最后一輪融資，智思云先后獲得了王存中歐校友、東方富海、賽意產(chǎn)業(yè)基金、源碼資本的投資。
創(chuàng)業(yè)十多年來，王存自己也不會(huì)想到，智思云有一天會(huì)遭遇挑戰(zhàn)。管理層之間的分歧讓他看透了人性，公司發(fā)展節(jié)奏的失控又讓他后悔不已。用他自己的話說，公司現(xiàn)在處于精健組織、聚焦核心產(chǎn)品、調(diào)整銷售模式、推動(dòng)更高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)的 " 再出發(fā) " 狀態(tài)。
拼了十幾年，這種結(jié)果算是失敗嗎？他不想提 " 失敗 " 這個(gè)字眼，這種痛苦他無法言說，但內(nèi)心已經(jīng)徹底覺醒。王存明白，環(huán)境好的時(shí)候創(chuàng)業(yè)，呈現(xiàn)的更多是假象，順風(fēng)順?biāo)谴髣?shì)給的，而非創(chuàng)業(yè)者真正的能力。當(dāng)公司走到生死關(guān)頭，他不得不去深度反思，過去錯(cuò)在哪里、對(duì)在哪里。
03
中國 SaaS 別做 " 美國夢(mèng) "
1999 年，貝尼奧夫高舉 "No Software"（去軟件化）大旗創(chuàng)立了 Salesforce，從此，SaaS 在美國破土并跨越鴻溝，逐漸被市場(chǎng)接受，最終成為企業(yè)的主流應(yīng)用。
2001 年，人力資源軟件公司 SuccessFactors 在美國硅谷成立，然后這家公司就開啟了狂飆模式，不僅在 2007 年登陸了納斯達(dá)克，更是在 2011 年被 SAP 以 34 億美金高價(jià)收購。被收購后，SuccessFactors 受寵有加，融入了 SAP 解決方案大家庭，成為 SAP 主推的云 HR 解決方案。
這是美國 SaaS 行業(yè)風(fēng)起云涌的一個(gè)縮影，包括王存在內(nèi)的國人從中看到一個(gè)新的商業(yè)趨勢(shì)：利用新的技術(shù)對(duì)垂直細(xì)分領(lǐng)域進(jìn)行改造，就可以實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值。
" 現(xiàn)在看，這是一個(gè)巨大的錯(cuò)誤。國內(nèi) SaaS 廠商面對(duì)的是一個(gè)很不健康的市場(chǎng)，中國和美國是兩個(gè)完全不同的市場(chǎng)，兩種完全不同的發(fā)展邏輯，中國很多 SaaS 企業(yè)一直在做著‘美國夢(mèng)’。" 王存說。
在創(chuàng)業(yè)之初，王存和團(tuán)隊(duì)就感受到了中美 SaaS 發(fā)展階段的巨大差異。公司對(duì)標(biāo)國外同行推出的績效系統(tǒng)在市場(chǎng)上毫無進(jìn)展，他們發(fā)現(xiàn)，很多國內(nèi)企業(yè)連最基礎(chǔ)的 HR 系統(tǒng)都沒有，談何績效系統(tǒng)。拋開國內(nèi)客戶的發(fā)展階段去對(duì)標(biāo)國外廠商，這種行為本身就很荒謬。
國內(nèi)企業(yè)對(duì)軟件的認(rèn)知和支付能力也難以與美國相提并論，這種畸形的市場(chǎng)形態(tài)也讓王存深感無力。
企業(yè)軟件一般的賣點(diǎn)是降本增效，在王存看來軟件降本是個(gè)偽命題，它不像機(jī)器換人帶來的效果那樣明顯，軟件更多是在提效。他認(rèn)為，中國企業(yè)買軟件的第一需求是處理熵增，讓企業(yè)在發(fā)展過程中，管理協(xié)作更加有序，防止出現(xiàn)混亂局面。所以，軟件的價(jià)值比較隱性，企業(yè)快速發(fā)展時(shí)，處理熵增的需求就大，購買軟件的動(dòng)力也強(qiáng)；企業(yè)收縮時(shí)需求就小，甚至沒有購買需求。
SaaS 創(chuàng)業(yè)者李蓓在 IT 相關(guān)領(lǐng)域從業(yè)多年，她認(rèn)為，企業(yè)管理效率的真正提升并不完全依賴工具，工具和對(duì)人的管理兩手抓才能提高整體效率。軟件的作用是通過其流程讓人的整個(gè)效能最大化，如果對(duì)人的管理本身達(dá)不到要求，工具解決不了任何問題。
嘉績科技聯(lián)合創(chuàng)始人郝偉則指出一個(gè)更扎心的事實(shí)，他告訴牛透社：" 絕大多數(shù)甲方對(duì)管理數(shù)字化的價(jià)值認(rèn)知還有很大差距，因?yàn)樗麄兊陌l(fā)展不是靠管理驅(qū)動(dòng)的，而是依靠資源。"
的確，很多中國企業(yè)老板上軟件并非為了降低成本或提高管理效率， 更多是為了安全可控，求得內(nèi)心的安全感。國內(nèi)缺少企業(yè)管理科學(xué)的土壤，再加上客戶的支付意愿和支付能力不足，SaaS 遭遇困境并不奇怪。
04
"SaaS 不是一個(gè)好生意 "
這幾年國內(nèi)外企業(yè)出現(xiàn)一股下云逆流。
云軟件集團(tuán)（Cloud Software Group）業(yè)務(wù)部門思杰（Citrix）最近發(fā)布了一項(xiàng)調(diào)研報(bào)告，該項(xiàng)目調(diào)查了 350 名上云公司的 IT 負(fù)責(zé)人，結(jié)果顯示，有 42% 的公司正在考慮或已經(jīng)著手將基于云的工作負(fù)載遷回了內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施（即 " 云遣返 " 現(xiàn)象），94% 的受訪者在過去三年中參與過云遣返項(xiàng)目。
調(diào)研結(jié)果顯示，參與云遣返的企業(yè)中，將安全問題列在首位的占 41%，云技術(shù)未能滿足內(nèi)部期望的占 24%。
國內(nèi)不少中大型企業(yè)中也出現(xiàn)云遣返現(xiàn)象。這些企業(yè)為什么不接受云了？王存認(rèn)為，這一現(xiàn)象本質(zhì)上是企業(yè)想實(shí)現(xiàn)可控性安全。可控性安全不是技術(shù)性安全，跟數(shù)據(jù)安全關(guān)系不大，它更多是基于對(duì)服務(wù)商政策穩(wěn)定性的不信任、對(duì)社會(huì)環(huán)境影響的擔(dān)憂等方面考慮，從而確保企業(yè)發(fā)展不被威脅。
王存團(tuán)隊(duì)對(duì)此感受頗深。受國外 SaaS 的原教旨理念影響，智思云一直堅(jiān)持 " 只做 SaaS，不做本地部署 " 的原則，這種更接近 SaaS 本質(zhì)的做法并沒有讓智思云受益太多，反而成為一種束縛，團(tuán)隊(duì)在打單過程中因拒絕本地部署而屢屢碰壁、頻頻丟單，員工甚至對(duì)公司采取的 SaaS 商業(yè)模式產(chǎn)生了質(zhì)疑。
王存自己也開始反思，過去自己不接地氣，太理想主義，把產(chǎn)品和服務(wù)截然分開，現(xiàn)在他開始重新理解服務(wù)，重新理解客戶的需求。
客戶購買軟件，究竟買的是什么？厘清客戶的核心需求至關(guān)重要。在很多決策者眼中，他們要的是一個(gè)沒有明確邊界的綜合結(jié)果，要的不是軟件，要的是解決問題，解決內(nèi)心的各種焦慮與困惑，以增加確定性和自己工作的可信任感，實(shí)現(xiàn)內(nèi)心的安慰，從這個(gè)角度看，軟件提供的情緒價(jià)值要大于本身的協(xié)同價(jià)值。
SAP 的人向中國企業(yè)推銷軟件的時(shí)候，往往用簡(jiǎn)單粗暴的一句話就能搞定事情：" 上 SAP 軟件在美國好上市，美國人信這個(gè)。" 一句話勝過千言萬語，這句話戳到了很多企業(yè)老板的痛點(diǎn)，這是他們的核心需求。所以，王存開始去思考客戶背后的真正需求，滿足這些需求不只是需要軟件，還需要服務(wù)。他反對(duì)軟件廠商將自己的專業(yè)知識(shí)強(qiáng)加給客戶，認(rèn)為廠商應(yīng)該保持通識(shí)視角，站在客戶的角度去理解問題，這就需要提供產(chǎn)品之外的東西。
王存留意到，很多活得不錯(cuò)的 SaaS 在營銷端都極具張力，都解決了低成本獲客問題，低成本獲客成為 SaaS 能否發(fā)展好的關(guān)鍵。但是獲客成本又與公司的定位密不可分：定位聚焦一點(diǎn)，客戶的認(rèn)知度就高，獲客成本就低；定位擴(kuò)大， 客戶的認(rèn)知度就會(huì)降低，獲客成本就會(huì)提高。
智思云主打一站式 HR SaaS，王存最大的感受是獲客成本高。拋開首次獲客，老客戶續(xù)費(fèi)環(huán)節(jié)的維護(hù)成本也不低，客戶要求在合約之上再打折的情形經(jīng)常出現(xiàn)，廠商在合作中沒有話語權(quán)，更別提掌控力。
在王存看來，當(dāng)時(shí)資本不斷輸送彈藥，導(dǎo)致市場(chǎng)未能快速證偽——現(xiàn)在證明，這是一個(gè)無效市場(chǎng)，無論是 SaaS 的增長率、滲透率還是未來增長潛力，創(chuàng)業(yè)者早期的預(yù)設(shè)都不成立。" 任何生意都要看收入端有沒有溢價(jià)、成本端有沒有優(yōu)勢(shì)。如果這兩個(gè)都回答不了，它就不是好生意。就拿 SaaS 跟傳統(tǒng)生意來比，成本端有優(yōu)勢(shì)嗎？沒有；收入端可以溢價(jià)嗎？沒有。那它怎么可能是個(gè)好生意呢？"
王存眼中的軟件行業(yè)是一個(gè)寄生性行業(yè)，這個(gè)行業(yè)的發(fā)展受客戶所在行業(yè)的景氣程度所左右，而且軟件行業(yè)沒法形成積累，這對(duì)廠商來說并不友好。
05
飄
所有通往災(zāi)難的道路，都是用鮮花鋪就的。如果可以重來一次，王存在融資之后做的第一件事，一定不是擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)，相反，他會(huì)將不創(chuàng)造價(jià)值的人一律砍掉。
縱觀智思云的融資歷程，2015 年獲得王存中歐校友天使輪投資之后，公司從 2017 年到 2019 年連續(xù)三年獲得投資，資本方包括東方富海、賽意產(chǎn)業(yè)基金和源碼資本，其中，最后兩輪間隔時(shí)間很短，資本的加持讓王存對(duì)公司發(fā)展做出了誤判。
智思云首先是擴(kuò)大銷售團(tuán)隊(duì)，新增數(shù)十名銷售，盡管每個(gè)銷售的人效很低，在資本估值模式的刺激下，公司仍然選擇瘋狂擴(kuò)員。這還不夠，公司又新招一批研發(fā)人員，將舊的系統(tǒng)架構(gòu)推翻，重新研發(fā)軟件系統(tǒng)。" 融來的錢就這樣被輕輕松松花掉了。" 王存慨嘆。
智思云只是那個(gè)瘋狂時(shí)代的縮影，蓋雅工場(chǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CEO 章新波也 " 飄 " 了一段時(shí)間。
蓋雅工場(chǎng)成立以來，融資規(guī)模不斷增加，在 2020 年 5 月達(dá)到公司有史以來的最高值 5 億元人民幣，投資方為紀(jì)源資本、騰訊等，如此亮眼的融資成績也讓章新波做出了誤判。
章新波告訴牛透社，當(dāng)時(shí)蓋雅工場(chǎng)在非主營業(yè)務(wù)上投入了大量資源，試圖什么都自己做，包括 eHR、績效、甚至招聘服務(wù)等等。后來發(fā)現(xiàn)走偏了，每家公司有自己的定位、自己的碼頭，在所有領(lǐng)域跟所有對(duì)手開戰(zhàn)，并無優(yōu)勢(shì)。于是，蓋雅工場(chǎng)重新聚焦到勞動(dòng)力管理賽道，并升級(jí)到人效提升領(lǐng)域?；藘扇瓴艑⑦^去的 " 坑 " 填完，章新波設(shè)想，如果疫情之初不大規(guī)模橫向擴(kuò)張，而是那時(shí)候就能像現(xiàn)在這樣專注聚焦，現(xiàn)在的蓋雅工場(chǎng)一定是另一番光景。
企業(yè)在融資之后容易發(fā)生誤判，以為只要投錢打造團(tuán)隊(duì)就能做出產(chǎn)品，這是對(duì) SaaS 創(chuàng)業(yè)最大的誤解，因?yàn)榇蛟飚a(chǎn)品都需要周期，都得付出代價(jià)。
為什么企業(yè)創(chuàng)始人在融資之后會(huì) " 飄 " 起來？為什么都知道冒進(jìn)不妥，但在實(shí)際運(yùn)營中仍然抵擋不住擴(kuò)張的誘惑，依然邁出冒進(jìn)的步伐？
王存反思說，當(dāng)時(shí)只感覺自己被時(shí)代浪潮推著往前走，大家都很瘋狂，都在搞擴(kuò)張，自己不這么做就會(huì)落伍。在那樣一個(gè)資源充足的環(huán)境下，創(chuàng)業(yè)者都不是真正的價(jià)值導(dǎo)向，只是貪圖虛榮而已，只有在資源緊缺的時(shí)候才會(huì)回到價(jià)值導(dǎo)向。
很多人將 SaaS 企業(yè)的冒進(jìn)、創(chuàng)始人的 " 飄 " 歸結(jié)為人性使然，實(shí)際上也不全是人性的問題，人性不該為不當(dāng)?shù)纳虡I(yè)邏輯背鍋。
06
資本是個(gè)什么東西？
SaaS 企業(yè)倒下，最直接導(dǎo)火索是現(xiàn)金流斷裂。
資本入場(chǎng)攪起風(fēng)云，在寒冬撤退，留下了一地雞毛。SaaS 企業(yè)罵投資方是不負(fù)責(zé)任的 " 渣男 "，嘴上喊著長期主義，但臨了，撤得比誰都快。那么，在 SaaS 企業(yè)發(fā)展過程中，資本究竟扮演什么樣的角色，對(duì) SaaS 企業(yè)的倒下應(yīng)該負(fù)有多少責(zé)任？
在之前的估值模式下，企業(yè)瘋狂擴(kuò)張，即使虧損也要拿錢買收入、擴(kuò)團(tuán)隊(duì)，照著資本喜歡的樣子去 " 打扮 "，營造符合高估值的表象。企業(yè)的慣常操作是，融資時(shí)候講悅耳的故事，融到資之后就燒錢去兌現(xiàn)自己的故事。但結(jié)果往往兌現(xiàn)不了，錢浪費(fèi)了，業(yè)務(wù)曲線也沒起來。
隨著 VC 機(jī)構(gòu)的撤退，這種 to VC 的運(yùn)作模式也戛然而止，SaaS 行業(yè)才真正從 "to VC 模式 " 切換為 " 經(jīng)營模式 "，章新波將這種現(xiàn)象比喻為 " 從賽車模式調(diào)整到開車模式 "。
王存認(rèn)為，從國內(nèi)看，企業(yè)對(duì)資本的期望就應(yīng)該是資金支持，不應(yīng)該對(duì)資本抱有其他想法，不要期待投資方給自己帶來額外的資源——如果投資方什么都有，人家自己就下場(chǎng)了。
章新波對(duì)于資本的作用感觸很深，他認(rèn)為資本是企業(yè)創(chuàng)新的杠桿。
蓋雅工場(chǎng)從 2009 年成立到 2016 年開始融資，此間便是靠自有資金生存，最艱難的時(shí)候，章新波還做了一陣獵頭業(yè)務(wù)來支撐公司生存，他每天都要看幾次銀行卡余額，里面的錢自己能精確到分。他深知，SaaS 公司不可能靠自己產(chǎn)生的利潤或銀行貸款來進(jìn)行創(chuàng)新，如果要實(shí)現(xiàn)大的創(chuàng)新或結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新，必須借助資本的力量和杠桿。
當(dāng)然，資本是杠桿，但也只能作為杠桿。不能把投資人和資本市場(chǎng)的錢當(dāng)成是自己的錢，那只是前進(jìn)過程中的加油站，關(guān)鍵還是早日實(shí)現(xiàn)自己造血的能力，實(shí)現(xiàn)利潤轉(zhuǎn)正，才能永續(xù)經(jīng)營。
紛享銷客與釘釘 " 大戰(zhàn) " 后曾命懸一線，但這擋不住資本對(duì)紛享銷客的青睞，2018 年以來，紛享銷客又完成了多輪融資。在外界看來，紛享銷客能 " 活下來 " 是因?yàn)?" 很會(huì)融資 "，而其創(chuàng)始人兼 CEO 羅旭并不認(rèn)同這種看法。他坦率地說，沒有一個(gè)投資人是錢多人傻，也沒有一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始人憑一張嘴就把天上的鳥給哄下來，大家說 " 融資難 "、" 資本退潮 "，實(shí)際上還是 to VC 的思維在作怪。
羅旭告訴牛透社：" 大家一提到融資就焦慮，本質(zhì)上是把融資當(dāng)成了目的。融資不是目的，只是手段。不是融資了公司才能發(fā)展，而是因?yàn)楣灸転榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值，讓客戶感知到價(jià)值才融到了錢。把結(jié)果當(dāng)原因，這是我們 SaaS 行業(yè)最大的 Bug。"
風(fēng)險(xiǎn)資本最底層的邏輯是追逐創(chuàng)新，資本只有在創(chuàng)新的項(xiàng)目上才會(huì)有高溢價(jià)。而未來和創(chuàng)新都有極大的不確定性，創(chuàng)業(yè)就是把若干個(gè)不可能變?yōu)榭赡埽讶舾蓚€(gè)不確定性變成確定性的過程。所以羅旭認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)投資的本質(zhì)是在驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的過程中獲得收益，把創(chuàng)新的不確定性變?yōu)榇_定性的回報(bào)。
實(shí)際上，資本只是 SaaS 企業(yè)成功的一個(gè)充分條件，而不是充要條件，它是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)變量，但不代表融資了企業(yè)就能發(fā)展好，不能過度放大資本要素的作用。
07
內(nèi)部治理，事關(guān)生死
SaaS 企業(yè)陷入困境，表面看是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或巨頭威脅所致，實(shí)際上最大的問題在內(nèi)部治理。
當(dāng)年，紛享銷客被打倒在地，對(duì)外部的競(jìng)爭(zhēng)毫無還手之力，那時(shí)，對(duì)手做得風(fēng)生水起。多年后的今天再看 CRM 格局，競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)已經(jīng)急劇反轉(zhuǎn)。所以，讓企業(yè)走向衰落的往往是企業(yè)自己，內(nèi)因才是發(fā)展的根本動(dòng)力。
創(chuàng)業(yè)以來，王存最大的教訓(xùn)有兩點(diǎn)：一是沒控制好公司發(fā)展節(jié)奏，二是用人失誤。智思云作為一家人力資源管理軟件廠商，卻在自家的人力資源管理上栽了跟頭，這讓王存感到一絲隱隱的諷刺。
一直以來，王存在用人方面沒有特別上心和較真，在挑選人、淘汰人上花的精力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。他不是一個(gè)善權(quán)謀的人，骨子里更偏向商業(yè)顧問和行業(yè)專家這樣的角色。在形勢(shì)好的時(shí)候?qū)θ说囊蟮拙€不斷拉低，未能殺伐果斷，形勢(shì)不好時(shí)就陷入無人可用的境地，企業(yè)經(jīng)營也受到影響。
他最遺憾的是，沒有把獨(dú)當(dāng)一面、具有創(chuàng)業(yè)精神的合伙人納入進(jìn)來。當(dāng)企業(yè)發(fā)展好的時(shí)候，問題被掩蓋，即使他發(fā)現(xiàn)合伙人不合適，也礙于情面不去替換。當(dāng)企業(yè)遇到困難，很多問題就爆發(fā)了，他從中看透了人性。
" 創(chuàng)始人和合伙人應(yīng)該承擔(dān)各自責(zé)任，合伙人也要有 All-in 精神，不能一邊享受著股東權(quán)利，一邊抱著高級(jí)打工仔心態(tài)。" 王存有了經(jīng)驗(yàn)，他說，越是高級(jí)的人才，越不能只看表面的東西。找合伙人不能只看過去的履歷，更要看候選人的底層特質(zhì)，性格、人性這些藏在水面下的東西比過往業(yè)績更重要。
公司的創(chuàng)始人 /CEO 在團(tuán)隊(duì)中肩負(fù)著重要的責(zé)任，如何評(píng)價(jià)一個(gè)公司的 " 船長 " 是否合格呢？他們會(huì)不會(huì)成為公司發(fā)展的天花板？
王存認(rèn)為，從結(jié)果層面來看，一個(gè)合格的 CEO 必須創(chuàng)造好的業(yè)績，將公司不斷帶向高潮。從一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的角度看，他要有在行業(yè)內(nèi)為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的初心，要有深度的、成熟的思考，要能夠?qū)F(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，不斷放權(quán)。并非所有企業(yè)都能成功，但創(chuàng)業(yè)者能夠做到以上幾點(diǎn)也是合格的。
國內(nèi) SaaS 企業(yè)存在兩個(gè)誤區(qū)：一是創(chuàng)始人想快速改變世界，但 SaaS 是個(gè)慢活兒；二是創(chuàng)始人自我感覺良好，實(shí)際上人都有不足之處。
蓋雅工場(chǎng)最大的挑戰(zhàn)在內(nèi)部的組織建設(shè)上。章新波的做法是構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)治理體系，將創(chuàng)始人 /CEO 的權(quán)力放到現(xiàn)代企業(yè)治理架構(gòu)中去，因?yàn)?to B 企業(yè)在長期競(jìng)爭(zhēng)過程中，拼的是組織能力而非創(chuàng)始人能力，如果公司不是職業(yè)化組織，競(jìng)爭(zhēng)力必然削弱。因此，創(chuàng)始人得擺正心態(tài)，把權(quán)力交給組織，打造組織的競(jìng)爭(zhēng)力。
章新波現(xiàn)在忙著分錢、分權(quán)，他希望把蓋雅工場(chǎng)打造成一個(gè)真正的極具創(chuàng)業(yè)精神的職業(yè)化組織，讓全員都有創(chuàng)業(yè)精神，而創(chuàng)始人作為組織職業(yè)化的一個(gè)部分，也應(yīng)該受董事會(huì)、股東會(huì)和內(nèi)部 EMT（經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，Executive Management Team）的制約，否則創(chuàng)始人就會(huì)淪為 " 團(tuán)伙 " 頭目，整個(gè)動(dòng)作將會(huì)變形。
紛享銷客最大的挑戰(zhàn)，羅旭認(rèn)為也是在組織上。隨著公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的復(fù)雜度不斷增加，客戶的要求也越來越高，組織能否戰(zhàn)略性支撐未來的發(fā)展是羅旭最關(guān)注的部分。他的理念是：
第一，組織建設(shè)沒有對(duì)錯(cuò)，只有匹配與否，組織要和公司業(yè)務(wù)、公司戰(zhàn)略相匹配。
第二，組織要看效率，不看效率的組織就是個(gè)垃圾組織。資本不會(huì)去投一個(gè)低人效的組織，而人效過低的根源可能是產(chǎn)品不能解決用戶的問題，也有可能是銷售不能有效觸達(dá)客戶等。
實(shí)際上，組織也是一個(gè)產(chǎn)品，它在長大的過程中能否保持有效性，能否支撐公司走向未來，這不僅是 SaaS 公司也是很多企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。
08
憑什么立足？
走過一段彎路之后，蓋雅工場(chǎng)學(xué)會(huì)了聚焦，走自己的路，不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶偏。
章新波有自己的一套說法：" 他強(qiáng)任他強(qiáng)，自強(qiáng)則萬強(qiáng) "。如今，他不再執(zhí)著于尋找戰(zhàn)勝別人的方法，而是向內(nèi)尋找，打造讓公司立于不敗之地的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。
2016 年，紛享銷客和釘釘展開了一場(chǎng)客戶爭(zhēng)奪戰(zhàn)，紛享潰敗。這家高調(diào)的公司像一列高速行駛的列車，忽然撞到堅(jiān)硬無比的鐵墻上，粉身碎骨。公司從 3000 人裁到 500 人，99% 的管理者被干掉，公司除了殼子沒變，一切推倒重來，教訓(xùn)不可謂不深刻。
紛享銷客反思之后發(fā)現(xiàn)，公司最大的問題是客戶沒有黏性，他們隨時(shí)會(huì)拋棄自己。為了建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘，防止競(jìng)爭(zhēng)力被輕易擊穿，紛享銷客采取了一些舉措：
首先，把輕量級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)型產(chǎn)品變成一個(gè)業(yè)務(wù)型、平臺(tái)型和一體化產(chǎn)品；其次，回歸 SaaS 行業(yè)規(guī)律，抓增長、抓留存、抓效率；" 人 " 是另一個(gè)不容忽視的要素，SaaS 這樣的技術(shù)類公司，一切能力都是人的能力，經(jīng)歷挫折之后，紛享銷客就打造了一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，將人、組織、文化作為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，用科學(xué)的管理去解決問題。
與紛享銷客做加法不同，智思云則在拼命做減法。
王存開始調(diào)整過去一些錯(cuò)誤的打法，比如產(chǎn)品不再貪多求全，果斷砍掉招聘系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)的研發(fā)，改為與外部合作；從直銷模式改為全方位的渠道銷售，與一切能夠?qū)a(chǎn)品賣出去的人和機(jī)構(gòu)合作，降低獲客成本，智思云將精力放到產(chǎn)品研發(fā)上等等。
兩家公司，一加一減；一個(gè)向左，一個(gè)向右；一個(gè)更厚重，一個(gè)更聚焦?？此撇煌窂剑瑢?shí)際上都是在自己的能力之內(nèi)，盡最大可能提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力，鍛造立足之本。
09
回歸常識(shí)
無論是資本方還是 SaaS 廠商，大家都在喊長期主義，但真正實(shí)踐下來，長期主義還是讓位給了短期考量。
面對(duì) SaaS 行業(yè)困境及業(yè)內(nèi)外對(duì)中國是否需要 SaaS 的質(zhì)疑，羅旭認(rèn)為，國內(nèi) SaaS 企業(yè)不要將戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)擰在一起，SaaS 方向無需討論，只是大家沒有找到正確方法，沒有把這條正確的路徑走通，但不能因?yàn)闆]有走通這條路就否認(rèn)這個(gè)方向。
我們經(jīng)常拿常識(shí)當(dāng)知識(shí)討論，" 融資是手段，不是目的 "，" 要回歸管理的本質(zhì)、商業(yè)的本質(zhì)和價(jià)值的本質(zhì) "，這些都是常識(shí)，不是知識(shí)。常識(shí)本來是無需討論的東西，它應(yīng)該融在每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的血液里。
章新波把自己描述為一個(gè) " 偏穩(wěn)健和保守 " 的人，在那個(gè) SaaS 瘋狂融資的時(shí)代，他掌舵下的蓋雅工場(chǎng)稍顯落寞，融資成績不像同行那樣耀眼。如今他已釋懷，蓋雅的穩(wěn)健在寒冬里變?yōu)橐环N優(yōu)勢(shì)，外面哀嚎連天，他卻淡定無比。
王存也從理想主義回到現(xiàn)實(shí)，他變得更接地氣，緊扣人才運(yùn)營主題，不僅為企業(yè)提供人才運(yùn)營數(shù)字化系統(tǒng)，還可為企業(yè)提供核心人才獵頭服務(wù)、拓展智思云的銷售渠道等等，抓住一切價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)會(huì)，讓公司活得更好，讓客戶更滿意。
" 我的智慧都是困難賜予的，不經(jīng)歷失敗怎么可能有生命力？這一次，我有信心做得更好。" 王存告訴牛透社。
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