現(xiàn)如今，對于所有企業(yè)來說，數(shù)字化，早已不是選擇題，而是一道必答題。幾乎所有企業(yè)都在思考：數(shù)字化能給企業(yè)帶來哪些價值？如何來進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型？應(yīng)該做哪些數(shù)字化建設(shè)？其他企業(yè)在數(shù)字化過程中做了哪些事情？

IDG對IT和企業(yè)決策者的調(diào)查結(jié)果顯示， 企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型將為企業(yè)帶來員工生產(chǎn)力提升、數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)價值提升、客戶體驗提升等8個方面的價值。高科技企業(yè)一方面是幫助其他企業(yè)去做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的助力者；另一方面，也是轉(zhuǎn)變者甚至是突破者，可以在數(shù)字化過程中重塑自身價值。

早在上一輪信息化浪潮的時候，高科技企業(yè)的變革已經(jīng)開始，從企業(yè)整體數(shù)字化鏈條來看，在上一輪建設(shè)浪潮中，包括財務(wù)、ERP系統(tǒng)等后端的供應(yīng)鏈的數(shù)字化，高科技企業(yè)相對其他行業(yè)要走得更快。到了今天，企業(yè)則越來越把目光從自身的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)向前端的需求鏈，即如何服務(wù)前端、服務(wù)客戶，通過價值鏈的引導(dǎo)，把企業(yè)內(nèi)部價值鏈打通。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅僅是IT部門自身的轉(zhuǎn)型和變動，更是企業(yè)內(nèi)部包括市場、銷售、營銷、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈甚至是財務(wù)等全方位、全要素的轉(zhuǎn)變。前端需求鏈的轉(zhuǎn)型有著5個層面的價值：開源節(jié)流、降本增效、控制風(fēng)險、提升口碑，以及幫助企業(yè)出海，走向國際化。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的3個層次

首先，在業(yè)務(wù)層，紛享銷客提出了4個觀點——第一，強化市場洞察，提高營銷效率；第二，深挖客戶價值；第三，提高銷售效率；第四，通過服務(wù)提升價值。

其次，把數(shù)字化創(chuàng)新分為兩個方向。一是提升內(nèi)部的管理效率；二是助力外部企業(yè)業(yè)務(wù)賦能，幫助企業(yè)更好的追蹤客戶。

最后，底層的3個因素往往是企業(yè)在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型中最容易忽略的。第一，如何去設(shè)計績效。數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來不僅僅是IT系統(tǒng)的變化、人員的變化，還有新的業(yè)務(wù)流程、新的思想，每一個部門崗位、業(yè)務(wù)都有新的考核方式；第二，IT的支撐能力；第三，業(yè)務(wù)流程的重新梳理和重構(gòu)。

舉個例子，有一個客戶目標(biāo)非常的明確——2021年營收期望達(dá)到50%的增長，達(dá)到10個億，到2024年達(dá)到50個億。將這一目標(biāo)拆解和落地，首先把整體業(yè)務(wù)拆成兩大板塊，每個業(yè)務(wù)下面拆出核心的業(yè)務(wù)模式，再通過戰(zhàn)略目標(biāo)拆解每一個業(yè)務(wù)模式具體的戰(zhàn)略，并制定數(shù)字化目標(biāo)。自上而下，這是很多企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型常用的手段。

紛享銷客在幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型時則提出了另一個觀點：在自上至下的同時還要自左向右，做戰(zhàn)略拆解時，還需要做LTC的業(yè)務(wù)梳理，打通每一個項目的每一個節(jié)點，讓每一個節(jié)點都達(dá)到微小的提升，無論是效率的上升還是成本的下降，經(jīng)過若干個節(jié)點的迭代，最終實現(xiàn)明顯提升，幫助企業(yè)更好的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

紛享銷客是連接型CRM優(yōu)質(zhì)服務(wù)商。紛享銷客連接型CRM以開放的企業(yè)級通訊為基礎(chǔ)架構(gòu)，以連接人、連接業(yè)務(wù)、連接客戶為使命，將CRM、PRM及SCRM融為一體，為企業(yè)提供銷售管理、營銷管理及服務(wù)管理為一體的移動化客戶全生命周期管理。開放的通訊架構(gòu)與交互的業(yè)務(wù)邏輯，幫助企業(yè)實現(xiàn)外部業(yè)務(wù)、內(nèi)部全員以及微信生態(tài)的互聯(lián)互通，為企業(yè)構(gòu)建起連接企業(yè)內(nèi)外的業(yè)務(wù)價值鏈。

以華為LTC的流程為例，從整體上可以把整個LTC拆解成3個階段。

第一個是管理線索階段。從線索進(jìn)入到系統(tǒng)以及收集到之后啟動的流程，只有當(dāng)線索進(jìn)行分發(fā)和跟進(jìn)之后才開始啟動。

第二個階段是重中之重，即商機階段，也是管理機會點。包括驗證客戶商機的有效性、報價合同等若干個階段，每一個階段又有一些獨特的管控點。客戶從立項到項目發(fā)起招標(biāo)再到項目成交，整個周期很長，包括很多的決策點都是落在這一階段當(dāng)中。

第三個階段是管理合同執(zhí)行。什么銷售是好銷售？好銷售，不僅要把產(chǎn)品賣出去，而且要把款收回來。

基于LTC流程的營銷業(yè)務(wù)推進(jìn)

這是LTC從線索一直到現(xiàn)金的全流程。

通常所說的銷售過程中的鐵三角協(xié)作，即銷售、售前、技術(shù)，三個角色協(xié)調(diào)不同商機的階段。很多企業(yè)在落地數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，不是沒有管控LTC節(jié)點，而是沒有設(shè)計好這三者怎么協(xié)調(diào)。

舉一個反面的例子，有的企業(yè)第一次做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時候流程做得非常好，十幾個商機把控節(jié)點，整個設(shè)計非常詳細(xì)，但是企業(yè)的技術(shù)人員、售前人員都上別的系統(tǒng)，甚至壓根不上這個系統(tǒng)來，為什么？因為企業(yè)往往重點關(guān)注銷售這一側(cè)，而忽略了另外兩個角色，實際上，銷售在整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中應(yīng)該是被賦能者、被支撐者。

展開來說，在管理線索ML的階段，把營銷分為兩個閉環(huán)。在ABM營銷的大閉環(huán)通過客戶目錄建立行業(yè)客戶畫像，包括行業(yè)數(shù)據(jù)企業(yè)庫建立和清洗、線索和企業(yè)庫匹配、跟進(jìn)過程狀態(tài)回填企業(yè)庫以及行業(yè)滲透率等，從而來“冷啟動”，即根據(jù)客戶目錄主動觸達(dá)，無論是邀約還是保持互動的關(guān)系，引入持續(xù)的培育和進(jìn)入后續(xù)線索的轉(zhuǎn)化以及最后跟進(jìn)成交。

在對客戶跟進(jìn)之后，線索在企業(yè)內(nèi)部的流轉(zhuǎn)、分派對企業(yè)來說已經(jīng)耳熟能詳，那么如何對企業(yè)來做畫像的分析？如何對大客戶進(jìn)行管理？

首先，如何判定大客戶。這里包括很多手段，比如不拖款、信譽好等一系列的因素判定，可以通過系統(tǒng)自動為客戶打分，滿足一定的分?jǐn)?shù)的客戶就是大客戶。

第二，誰來負(fù)責(zé)大客戶。很多企業(yè)都有大客戶目錄，由具體的銷售來跟進(jìn)，這就要明確區(qū)域負(fù)責(zé)的大客戶銷售資格夠不夠好，能不能有效采集大客戶相關(guān)信息。

第三，管理大客戶。包括公司對于大客戶有沒有政策資源的傾斜，有沒有特殊的銷售流程和政策，配備、投入的資源是否適當(dāng)?shù)取?/span>

第四，制定針對大客戶的項目戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

第五，通過定期的評估回顧前四項內(nèi)容有沒有做到位。

在跟客戶跟進(jìn)的過程中，企業(yè)往往是通過招投標(biāo)參與到項目中的，把招投標(biāo)的數(shù)據(jù)和企業(yè)以往的企業(yè)庫進(jìn)行匹配，有利于形成更清晰的客戶畫像，建立好歷史招投標(biāo)信息，既可以幫助企業(yè)從中掌握目標(biāo)客戶的競品，又可以快速了解客戶的潛力，甚至能夠預(yù)判客戶招投標(biāo)的機會，知道通過哪些方式能夠中標(biāo)。把這些變成銷售的能力，減少無效的工作，站在廠商的角度為銷售賦能。

MCE管理執(zhí)行的跟進(jìn)流程

有了招投標(biāo)的信息，那么接下來如何去贏標(biāo)？對于以上標(biāo)準(zhǔn)方法論，有的企業(yè)在現(xiàn)實中往往很難執(zhí)行，可以從兩個角度來解決。第一，盡量設(shè)計問題和節(jié)點的自動化，減少銷售的參與，在移動端處理相關(guān)內(nèi)容；第二，幫助公司的中層做數(shù)字化經(jīng)營回顧，避免“三拍”銷售（拍腦袋、拍胸脯、拍屁股走人）的過程。

從MCE管理合同執(zhí)行來把客戶的項目進(jìn)行拆解，在L0這一層，項目、公司的組織形式、人員的搭配都是按照客戶的采購流程做相應(yīng)的處理，在客戶的采購全流程中，企業(yè)應(yīng)落地3個緯度的思考。

第一基于客戶采購全流程，推演內(nèi)部的項目推進(jìn)流程。第二在跟進(jìn)流程拆解另外三條線：一是銷售線，圍繞項目的贏單做業(yè)務(wù)梳理；二是交付線，圍繞交付的質(zhì)量給企業(yè)提供服務(wù)；三是回款線，圍繞應(yīng)收的成本結(jié)算，把財務(wù)的結(jié)算和營收的管理打通。紛享銷客認(rèn)為企業(yè)的數(shù)字化管理就在于圍繞客戶采購流程重新設(shè)計這三條線，讓三條線去協(xié)作，讓整個公司為客戶提供服務(wù)來協(xié)作。

售后的過程可以幫助企業(yè)重新梳理業(yè)務(wù)的流程。從前，企業(yè)的售后表單是在做被動的售后，數(shù)字化轉(zhuǎn)型后的未來，企業(yè)將變被動為主動，通過客戶的分析、客戶資產(chǎn)的管理，以及對于人員的調(diào)配、渠道伙伴的支撐，重新設(shè)計售后服務(wù)流程，從被動售后變成主動售后，提升滿意度。

無論是售后伙伴、商機伙伴還是服務(wù)伙伴，售后核心是幫助伙伴規(guī)?；挠|達(dá)客戶，幫助觸達(dá)渠道的伙伴完成整個銷售的過程，賦能伙伴，而不再是把精力放在銷售上面，在渠道上幫助客戶成長。

構(gòu)建完整的數(shù)字化經(jīng)營的版圖

數(shù)據(jù)來自于整個業(yè)務(wù)過程的在線化，包括人員的在線化、業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)收集、形成數(shù)字化的業(yè)務(wù)、數(shù)字化的場景這四個階段的發(fā)展。

對于高層，連接決策，建立可視、可管、可控的“數(shù)字化經(jīng)營體系”；對于中高層，幫助中層人員形成數(shù)字化經(jīng)營團(tuán)隊的習(xí)慣，真正幫企業(yè)提升銷售效率的抓手往往都是這些中層管理者；對于一線人員，幫助優(yōu)秀的銷售總監(jiān)形成數(shù)字化轉(zhuǎn)型的管理體系，做數(shù)字化經(jīng)營團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人。幫助銷售人員建立數(shù)字化的思維和意識，去數(shù)字化經(jīng)營客戶。

企業(yè)要打通整個價值鏈，不僅僅是數(shù)字化前端、需求端，更要連接整個企業(yè)無論是前端的獲客、中間的銷售、后面的財務(wù)收款、開票等等所有內(nèi)容，才能構(gòu)成完整的數(shù)字化經(jīng)營的版圖。

最后，舉例來說明關(guān)于企業(yè)如何做數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

在最底層，用底層的數(shù)據(jù)做標(biāo)準(zhǔn)化精益化，以主數(shù)據(jù)內(nèi)容來做底層數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化。第二層實時采集生產(chǎn)數(shù)據(jù)、企業(yè)運營的數(shù)據(jù)，這個過程中做自動化、數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化，通過設(shè)備的自動化強調(diào)后端的鏈條，通過數(shù)字化的生產(chǎn)和數(shù)字化的設(shè)備制造，實時收集相關(guān)的數(shù)據(jù)來支撐數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化相關(guān)的業(yè)務(wù)場景。

這期間更多是賦能前端一線的業(yè)務(wù)銷售，通過數(shù)字化的驅(qū)動以及數(shù)字化的計算來推動前端的業(yè)務(wù)內(nèi)容，在銷售過程、采購過程、生產(chǎn)過程中做數(shù)字化全鏈條的驅(qū)動，通過提升經(jīng)營面貌、底層的數(shù)據(jù)、過程的自動化和業(yè)務(wù)場景的數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化之后到了頂層數(shù)字化的經(jīng)營決策，最終達(dá)到卓越經(jīng)營的目的。

客戶無論是自身還是服務(wù)客戶的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，都是從橫縱兩個緯度做拆解，幫助每一個業(yè)務(wù)管理點做提升，最終幫助企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型或者是數(shù)字化浪潮實現(xiàn)很好的轉(zhuǎn)型。

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