文 / 黃依婷 編輯 / 子夜
編者按：
近年來(lái)，企業(yè)服務(wù)正在加速發(fā)展，我們目睹了云計(jì)算、協(xié)同辦公、營(yíng)銷管理等一個(gè)又一個(gè) To B 細(xì)分賽道的崛起。
連線 Insight 始終在觀察 TO B 領(lǐng)域的發(fā)展，因此，我們最新推出了 " 連線 To B" 欄目，深度聚焦企業(yè)在營(yíng)銷、管理、生產(chǎn)、研發(fā)等各環(huán)節(jié)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型動(dòng)態(tài)，提供產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代與企業(yè)數(shù)字化相關(guān)的深度報(bào)道與分析。
讓我們一起，見證中國(guó) To B 企業(yè)的成長(zhǎng)。
在 To B 領(lǐng)域，幾乎沒有一家企業(yè)像紛享銷客那般瘋狂融資：
2013 年，紛享銷客獲得 IDG 資本 300 萬(wàn)美元 A 輪融資；
2014 年 7 月，獲得北極光創(chuàng)投領(lǐng)投的千萬(wàn)美元 B 輪融資；
同年 12 月，獲得 DCM 領(lǐng)投的 5000 萬(wàn)美元 C 輪融資。
在 2015 年至 2016 年 7 月與釘釘正面大戰(zhàn)的一年多時(shí)間里，紛享銷客連續(xù)融了 4 輪，融資額超 1 億美元。
2021 年 5 月，在經(jīng)歷了 7000 萬(wàn)美元 E+ 輪、金蝶國(guó)際 5000 萬(wàn)美元戰(zhàn)略投資、數(shù)億人民幣股權(quán)投資之后，紛享銷客再次獲得鼎暉百孚數(shù)億元人民幣 F 輪融資。
8 年 10 輪融資，以至于行業(yè)紛紛調(diào)侃 " 字母不夠用了 "。
紛享銷客融資歷程，圖源企查查
漫長(zhǎng)的融資史，也包含了紛享銷客曲折的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷：2011 年至 2016 年，從協(xié)同辦公 OA 定位，轉(zhuǎn)變?yōu)檩p量級(jí) CRM，2016 年 3 月至 7 月，在經(jīng)歷了一段短暫的移動(dòng)辦公平臺(tái)定位后，紛享銷客又做回 CRM。
轉(zhuǎn)型歷程中，與釘釘?shù)拇髴?zhàn)是紛享銷客繞不開的話題，紛享銷客創(chuàng)始人羅旭曾多次對(duì)媒體用 " 鳳凰涅槃 " 來(lái)形容那段經(jīng)歷，" 有過(guò)大規(guī)模裁員，也經(jīng)歷過(guò)心臟驟停的時(shí)刻，好在都挺過(guò)來(lái)了 "。
" 連接型 CRM"，是紛享銷客這兩年對(duì)自己的新定位。紛享銷客想要將銷售管理產(chǎn)品，變成一款連接企業(yè)內(nèi)外部交流與管理的工具。借助連接型 CRM，紛享銷客逐漸打入中大型客戶市場(chǎng)，找到了一塊的藍(lán)海市場(chǎng)。
那么，紛享銷客近幾年究竟經(jīng)歷了什么？在 2015 年釘釘強(qiáng)勢(shì)侵入企業(yè)辦公市場(chǎng)后，紛享銷客又是如何應(yīng)對(duì)的？
與巨頭大戰(zhàn)之后，紛享銷客逃離中小客戶
時(shí)隔 5 年多，再次回憶起和釘釘?shù)臒X大戰(zhàn)，創(chuàng)始人羅旭并未提及太多細(xì)節(jié)，似乎已經(jīng)云淡風(fēng)輕。但言語(yǔ)間，他還是透露著些許不認(rèn)同。
" 美國(guó)和中國(guó) SaaS 廠商生存環(huán)境太不相同，前者是做得好就被巨頭投資，做得更好就被巨頭并購(gòu)，而后者是做得好就被抄襲，做得更好就被挖人 "，" 當(dāng)巨頭花數(shù)倍投入挖人才、搞研發(fā)、做宣傳，創(chuàng)業(yè)公司想要存活太難 "，羅旭感嘆道。
2015 年的那場(chǎng)大戰(zhàn)里，阿里為釘釘投入 5 億元，在機(jī)場(chǎng)、高鐵、寫字樓電梯間等各個(gè)場(chǎng)所布下廣告的天羅地網(wǎng)，短短 5 個(gè)月時(shí)間，釘釘企業(yè)用戶數(shù)突破 30 萬(wàn)，大有圍剿紛享銷客之勢(shì)。
紛享銷客被迫迎戰(zhàn)，先是將產(chǎn)品改為免費(fèi)，直接損失了一個(gè)季度的利潤(rùn)，后又耗費(fèi) 1 億多投放廣告，四處 " 刷臉 "。而最終的結(jié)果，卻換來(lái)一地雞毛。
2016 年中旬，紛享銷客用戶停止增長(zhǎng)、活躍度下降，不得不停止與釘釘?shù)膶?duì)抗，取消免費(fèi)模式、大幅裁員。
對(duì)于這場(chǎng)大戰(zhàn)，羅旭是這么描述結(jié)局：" 泳池里來(lái)了個(gè)很強(qiáng)悍的人，在拼命瞎折騰，我為什么還要在這個(gè)池子里陪著玩耍，換個(gè)泳道不就可以了嗎？"
從近幾年的動(dòng)態(tài)來(lái)看，紛享銷客已經(jīng)很少再與釘釘出現(xiàn)在同一新聞里，即便有比較，也多半被媒體形容出一副 " 戰(zhàn)敗 "、" 反思 " 的形象。當(dāng)釘釘在 " 生態(tài)大會(huì) "、" 賦能伙伴 " 等關(guān)鍵詞中頻頻露臉，紛享銷客已經(jīng)經(jīng)歷了一場(chǎng)漫長(zhǎng)的轉(zhuǎn)型。
最大的轉(zhuǎn)變莫過(guò)于紛享銷客逐漸拋棄了小客戶群體。
羅旭告訴連線 Insight，目前員工人數(shù)在 300 人以上的中大型企業(yè)客戶，為紛享銷客貢獻(xiàn)了 80% 以上的收入比重。而 2017 年，根據(jù)羅旭向品途透露的數(shù)據(jù)，當(dāng)時(shí)紛享銷客 50 多萬(wàn)客戶中，八成以上是中小型企業(yè)。
" 釘釘?shù)臎_擊太致命，我們必須繞過(guò)互聯(lián)網(wǎng)巨頭，往門檻更高、服務(wù)更深的中大客戶市場(chǎng)走 "，羅旭回憶起 2018 年的決策。
對(duì)于一貫對(duì)標(biāo) Salesforce 的紛享銷客來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是一次對(duì) " 偶像 " 的背離。Salesforce 奉行 " 從小到大 " 原則，在 CRM 中小客戶市場(chǎng)耕耘 7 年、達(dá)到 10 億美元以上營(yíng)收規(guī)模時(shí)，方才加大投入，觸及大客戶市場(chǎng)。
但中國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況，卻逼得紛享銷客尚未在中小企業(yè)市場(chǎng)站穩(wěn)根基，便不得不謀求變通。
" 中小企業(yè)本身付費(fèi)意愿又低、生命周期又短，要提高付費(fèi)率、降低獲客成本，維護(hù)一個(gè)健康的商業(yè)模式很難 "，羅旭解釋。
根據(jù)全國(guó)工商聯(lián)合會(huì)編寫的《我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展報(bào)告》藍(lán)皮書顯示，我國(guó)中小型企業(yè)平均生命周期只有 2.9 年，有 60% 的民企在 5 年內(nèi)破產(chǎn)，85% 的在 10 年內(nèi)死亡；而在美國(guó)和日本，中小企業(yè)的平均壽命分別為 8.2 年、12.5 年，甚至優(yōu)于中國(guó)大公司 7 到 9 年的平均壽命。
不成熟的企業(yè)市場(chǎng)，再加上釘釘 " 免費(fèi) " 模式?jīng)_擊，中小客戶市場(chǎng)已然是一片狼藉。根據(jù)羅旭回憶，紛享銷客內(nèi)部幾乎沒有經(jīng)歷任何分歧，便一致決定轉(zhuǎn)型大客戶市場(chǎng)。
先是團(tuán)隊(duì)架構(gòu)的全面調(diào)整。隨著服務(wù)客群從原本 200 人以下公司轉(zhuǎn)變成 300 人以上的中大型客戶，紛享銷客將銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了優(yōu)化，精簡(jiǎn)成一個(gè) 300 人團(tuán)隊(duì)，與此同時(shí)，新增了售前和實(shí)施團(tuán)隊(duì)，其服務(wù)周期拉長(zhǎng)至平均 45 天以上。
最大的變化莫過(guò)于研發(fā)。大企業(yè)客戶對(duì)系統(tǒng)需求的復(fù)雜性較中小企業(yè)客戶不在一個(gè)量級(jí)，僅憑打卡、銷售外訪記錄等單一功能，無(wú)法滿足多樣化場(chǎng)景需求，紛享銷客必須開發(fā)出更多的產(chǎn)品模塊。
" 就好像原本做童裝的廠商，突然改做成人服裝，布料、版型設(shè)計(jì)、款式風(fēng)格都要升級(jí) "，羅旭告訴連線 Insight。
而要想快速開發(fā)功能模塊，更底層的 PaaS 平臺(tái)成為必須。2018 年起，紛享銷客每年為 PaaS 平臺(tái)投入上億元，近三百人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)中，絕大部分專注做 PaaS 底層開發(fā)。
" 你可以把 PaaS 平臺(tái)看成是堆樂(lè)高積木，A 客戶過(guò)來(lái)說(shuō)要一個(gè)玩具船，你便用樂(lè)高模塊快速拼接成型，B 客戶過(guò)來(lái)要一個(gè)飛機(jī)模型，你又可以把玩具船模型迅速拆卸重新拼接。它使得 SaaS 公司以一種低成本的方式滿足客戶個(gè)性化需求 "，羅旭說(shuō)。
在 PaaS 層，紛享銷客將通訊（IM）、業(yè)務(wù)協(xié)作、CRM 營(yíng)銷等功能抽象成標(biāo)準(zhǔn)化模塊，使得用戶通過(guò)自由組合，滿足 60%-70% 的需求，剩下的部分個(gè)性化需求，紛享銷客團(tuán)隊(duì)再進(jìn)行少量二次開發(fā)。
2018 年 4 月，根據(jù)甲子光年采訪神測(cè)數(shù)據(jù)市場(chǎng) VP 楊嵐欽披露，紛享銷客接到了這家大客戶訂單。神測(cè)數(shù)據(jù)市場(chǎng)、銷售、售前、專業(yè)服務(wù)等多個(gè)業(yè)務(wù)部門都通過(guò)這套系統(tǒng)完成協(xié)作與業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)，提升整體線索轉(zhuǎn)化率和贏單率。
2021 年，當(dāng)紛享銷客大客戶營(yíng)收占比超過(guò) 80%，羅旭開始以一種審視的眼光看待前輩 Salesforce：" 它的成功不可復(fù)制，中國(guó)廠商要有自己的本土化路徑。"
而羅旭探索的路徑，叫做 " 連接型 CRM"。
專注連接型 CRM
" 連接 "、" 生態(tài) "，是近兩年紛享銷客頻繁對(duì)外強(qiáng)調(diào)的詞語(yǔ)。在多次接受采訪時(shí)，羅旭宣傳著 " 連接型 CRM" 的概念。而這些字眼，也讓人們對(duì)紛享銷客有了 " 大而全 " 的感覺。
翻譯到現(xiàn)實(shí)里，" 連接 " 無(wú)處不在。
例如，你家的電視機(jī)壞了，按照以往方式，你只能查維保手冊(cè)，打電話給 400，輾轉(zhuǎn)接到人工，還很有可能由于 " 過(guò)了質(zhì)保期 " 被拒絕維修。而這時(shí)，你只能去百度搜索一個(gè)山寨維修商，他極有可能收取高價(jià)，狠狠收割一波。
羅旭認(rèn)為，" 在這個(gè)場(chǎng)景中，廠商和服務(wù)，與商品和用戶完全失聯(lián)了 "。
另一個(gè)典型的場(chǎng)景在于工單審批。很多制造業(yè)企業(yè)會(huì)把產(chǎn)品維修環(huán)節(jié)外包，當(dāng)其收到客戶報(bào)修請(qǐng)求時(shí)，往往是一個(gè)電話通知外包商前去維修，但后續(xù)維修及不及時(shí)、是否成功，都難以收到反饋。
羅旭告訴連線 Insight，兩個(gè)案例中，改善痛點(diǎn)只需要一個(gè)系統(tǒng)、一張二維碼。通過(guò)產(chǎn)品二維碼，用戶填寫反饋，隨后信息被上傳至 CRM 系統(tǒng)，從檢查、維修，到用戶評(píng)價(jià)，所有環(huán)節(jié)實(shí)時(shí)記錄于系統(tǒng)。
將 " 連接 " 的思維應(yīng)用于 CRM，即所謂的 " 連接型 CRM"，是將 CRM 工具定位，從原本的 " 銷售團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部管控 "，升級(jí)為 " 連接員工、渠道商、合作伙伴 " 的管理形式。
羅旭向連線 Insight 解釋，連接分為三種，企業(yè)內(nèi)部各部門連接、上下游連接以及用戶之間的連接。
在企業(yè)內(nèi)部，以往的 CRM 僅限于銷售部門內(nèi)部使用，卻忽略了銷售與行政、采購(gòu)、執(zhí)行等各部門的聯(lián)動(dòng)。
例如，如果將 OA 系統(tǒng)與 CRM 打通，那么銷售人員為每個(gè)客戶所花費(fèi)的物料費(fèi)、差旅費(fèi)，均可計(jì)入獲客成本，再結(jié)合銷售收入，便可測(cè)算企業(yè)獲客效率、回報(bào)率等關(guān)鍵指標(biāo)。
打通系統(tǒng)成了企業(yè)內(nèi)部連接的關(guān)鍵所在。紛享銷客想要打造 " 入口級(jí) " 平臺(tái)，吸引多個(gè)辦公平臺(tái)前來(lái)集成入駐。但羅旭坦言，以目前紛享銷客的實(shí)力來(lái)看，還不足以吸引第三方獨(dú)立開發(fā)商，在紛享銷客平臺(tái)開發(fā)應(yīng)用。
為此，紛享銷客正為合作伙伴做大規(guī)模驗(yàn)證工作。羅旭透露，" 所有生態(tài)伙伴將來(lái)要干的活，我們都要自己先實(shí)施一遍，直到摸出一條清晰的招募、協(xié)作、分工路徑，才會(huì)開放成生態(tài)型廠商。"
在用戶連接方面，羅旭的構(gòu)想是，模仿微信的交互界面做一套通信系統(tǒng)，并與訂單審批、任務(wù)列表、日志審核等功能結(jié)合，逐步培養(yǎng)用戶使用習(xí)慣，直到把 CRM 變成企業(yè)間即時(shí)通訊工具。
當(dāng)釘釘正全力集成生態(tài)伙伴，意圖把自己變成 " 平臺(tái)級(jí) " 軟件廠商時(shí)，紛享銷客亦經(jīng)歷著從 CRM 到 " 連接型 CRM" 的定位轉(zhuǎn)變。某種程度上，這是紛享銷客與釘釘之間又一場(chǎng)關(guān)于 " 連接 " 的爭(zhēng)奪賽，他們?cè)趽屨计髽I(yè)內(nèi)外部連接的關(guān)鍵路口。
談及中國(guó) CRM 的未來(lái)，羅旭做了這樣一個(gè)比喻：" 你坐在高鐵上，覺得一切都很便利。但中國(guó)的高鐵修了 15 年，才有遍布全國(guó)的 14.6 萬(wàn)公里運(yùn)營(yíng)里程。在一條路線修通之前，它不過(guò)是一片大工地。"
中國(guó)的 CRM 市場(chǎng)，正處在路線修通前的 " 工地 " 階段。羅旭認(rèn)為，"CRM 20 年磨一劍，這才過(guò)了 10 年，遠(yuǎn)未到看清終局的時(shí)刻。"
