在經(jīng)濟波谷和資本寒冬下的雙重承壓下，紛享銷客逆勢連續(xù)三年實現(xiàn)40%穩(wěn)健增長，并獲得7500萬美元融資。投資人決策投資紛享銷客的關(guān)鍵要素是什么？如何實現(xiàn)這些關(guān)鍵要素？紛享銷客CFO郭保彬從財務(wù)視角為您解讀。
內(nèi)容提綱：
? 從財務(wù)視角影響投資人決策的關(guān)鍵要素——財務(wù)模型
? 如何構(gòu)建企業(yè)財務(wù)模型——預(yù)算分析體系
? 如何發(fā)揮預(yù)算分析對業(yè)務(wù)發(fā)展的促進作用——業(yè)財融合
在近日《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖2.0》作者吳昊與紛享銷客CFO郭保彬的對話中，兩位就大家關(guān)心的話題展開深入討論：
1. 從財務(wù)視角看，投資人決定投資紛享的關(guān)鍵要素是什么？
2. 如何構(gòu)建一個財務(wù)模型，能夠讓投資人，也讓管理者更好地看清自己，找到優(yōu)勢和不足？
3. 財務(wù)模型、預(yù)算分析體系，如何才能實現(xiàn)價值落地，對經(jīng)營產(chǎn)生有效作用？
1、吳昊：從財務(wù)視角看，投資人決定投資紛享的關(guān)鍵要素是什么？
郭保彬：在當(dāng)下資本環(huán)境下，紛享獲得本次融資的過程可以說是非常不易，前后歷時15個月的時間，但最終還是贏得了投資人的認可。投資人決策背后的影響要素有很多，總體看是對我們的行業(yè)賽道前景、市場地位、產(chǎn)品能力、業(yè)務(wù)能力、團隊文化等多維度的全面肯定。
但從財務(wù)視角來看，影響投資人決策的關(guān)鍵要素還是公司的財務(wù)模型。過去一年紛享的營收實現(xiàn)了33%的增長，虧損收窄近50%，總體經(jīng)營效率提升19%，這個財務(wù)模型表現(xiàn)可以說是我們?nèi)谫Y成功的基礎(chǔ)，起到至關(guān)重要的作用。
財務(wù)模型，外在表現(xiàn)上是前面提到的各項財務(wù)結(jié)果，但本質(zhì)上則反映了企業(yè)的經(jīng)營能力和運營質(zhì)量。從另一個角度看，財務(wù)模型實際上是企業(yè)有哪些業(yè)務(wù)板塊，每個業(yè)務(wù)板塊投入產(chǎn)出關(guān)系如何，驅(qū)動增長和效益的關(guān)鍵因素如何，盈利模式如何，當(dāng)下水平和未來預(yù)測如何等，所有這些構(gòu)成了企業(yè)的財務(wù)模型。在融資過程中我們通常給投資人提供三個維度的數(shù)據(jù)：歷史財務(wù)報表、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包、未來財務(wù)預(yù)測，這些都是財務(wù)模型的體現(xiàn)，其中未來財務(wù)預(yù)測是最能體現(xiàn)企業(yè)財務(wù)模型的一個視角。
投資人之所以關(guān)注財務(wù)模型，是因為其背后蘊含了投資人的決策依據(jù)。投資人在選擇投資標(biāo)的時，首先審視行業(yè)賽道，了解市場趨勢和競爭格局，然后在看好的賽道內(nèi)聚焦于頭部企業(yè)。其后進入企業(yè)考察階段，投資人的關(guān)注點便轉(zhuǎn)向企業(yè)的核心競爭力，包括業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品優(yōu)勢、市場占有率、客戶質(zhì)量及團隊素質(zhì)等核心要素，而所有這些維度的現(xiàn)狀和預(yù)期最終都會通過財務(wù)模型量化展現(xiàn)出來，投資人正是通過財務(wù)模型去評估和驗證決策所依托的企業(yè)各項能力是否達到投資標(biāo)準(zhǔn)的。
投資人在決策過程中，尤為重視通過財務(wù)模型去驗證在業(yè)務(wù)訪談中所了解到信息的真實性和客觀性。比如在業(yè)務(wù)訪談中了解到客戶粘性在增加，就會通過客戶數(shù)量與ARR的Cohort分布去驗證，再比如了解到競爭優(yōu)勢在增強，就會通過贏單率趨勢、價格趨勢、毛利率趨勢等去驗證。
投資人經(jīng)常會提到 “業(yè)務(wù)還沒跑出來”或某項業(yè)務(wù)還不work，實際上就是對財務(wù)模型的表現(xiàn)不認同，認為還沒有達到理想的商業(yè)結(jié)果，或者說他們還沒看所期望的趨勢。
2、吳昊：投資人會通過財務(wù)模型去分析出哪些方面？
郭保彬：在評估企業(yè)時，投資人首要關(guān)注的是企業(yè)的增長能力。通過增長能力去研究企業(yè)是處于早期探索和市場培育階段，還是已經(jīng)進入成熟市場階段，以及賽道的規(guī)模容量和前景。紛享銷客在當(dāng)下經(jīng)濟巨大波動的外部環(huán)境下仍能維持高速增長，就說明了CRM這個賽道進入了市場需求旺盛期，從而緩沖了經(jīng)濟下行的沖擊，也證明了這個賽道具備抗周期的能力，投資人對此是很認可的。
第二，盈利性是投資人關(guān)注的第二個維度。盈利性反映了企業(yè)所做業(yè)務(wù)的商業(yè)模式是否成立。如果投資人質(zhì)疑企業(yè)處于虧損狀態(tài)，可以把整體業(yè)務(wù)拆解來看，看看不同規(guī)模的客群或者不同行業(yè)的客群的盈利狀況。紛享整體虧損，但通過行業(yè)客群拆分，發(fā)現(xiàn)成熟度高、發(fā)展時間長的細分行業(yè)是盈利的，腰部客戶業(yè)務(wù)也是盈利的。這種拆解分析有助于增強投資人對企業(yè)可盈利性的信心。
第三，投資人還會審視企業(yè)的各項業(yè)務(wù)中是否存在明顯的“缺陷”，就是投入產(chǎn)出效率低，蠶食企業(yè)利潤的高怠耗的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。例如，投資人曾一度對我們的交付業(yè)務(wù)疑慮很大，一方面是出于虧損狀態(tài)，另一方面逐年還呈現(xiàn)逐年增加的趨勢。此類缺陷業(yè)務(wù)，核心是說明問題出現(xiàn)的原因，以及未來解決缺陷問題的策略與可行性，讓投資人看到希望。我們也是對交付業(yè)務(wù)進行了分層分析，發(fā)現(xiàn)是由少量客戶的大額虧損形成的，其中有原型客戶的原因，也有議價的因素和項目需求邊界控制的原因。并且實施虧損率逐年呈現(xiàn)收窄的趨勢，且接近盈利。公司充分關(guān)注交付業(yè)務(wù)的扭虧，并針對性采取了增加開箱即用場景、高質(zhì)量簽約、線上線下結(jié)合、創(chuàng)新交付工具、交付方案共享等系列舉措，讓投資人看到了“缺陷”業(yè)務(wù)的趨勢改善。
3、吳昊：CRM是復(fù)雜業(yè)務(wù)系統(tǒng)，避免不了定制化需求，投資人是如何看待紛享業(yè)務(wù)的定制化呢？
郭保彬：確實，特別是我們在服務(wù)大客戶時面臨的核心挑戰(zhàn)在于其應(yīng)用場景、流程及管理邏輯的復(fù)雜性，避免不了個性化的需求，但我們在做大客戶時有一定的原則：
產(chǎn)品匹配度作為簽約的前提與基礎(chǔ)。具體而言，在內(nèi)部機制上我們實行“高質(zhì)量簽約”策略，要求標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的匹配度至少達到70%，以確保項目的可交付性。產(chǎn)品匹配度低于70%的項目，我們采取審慎態(tài)度，除非行業(yè)場景的原型客戶或具有重大的行業(yè)樣板影響力，我們通常不會僅僅為了規(guī)模而簽約。
對于定制化需求，我們充分利用紛享自有的PaaS平臺，用低代碼的方式，高效地完成個性化需求的配置或開發(fā)。
4、吳昊：在線交付，在線實施，有什么好的辦法么？
郭保彬：在線交付的核心價值在于其成本優(yōu)勢，并可突破地域限制，減少在途時間和差旅費用。在線交付有幾個關(guān)注點：
1. 選址策略：選擇合適的地點至關(guān)重要，可優(yōu)先考慮人才供應(yīng)鏈充足，高校資源豐富，人力成本相對較低的二線甚至三線地區(qū)，統(tǒng)籌考慮成本和人才因素。
2. 效率管理：在線交付雖然有很好的靈活機動性，但也伴隨著溝通效率的挑戰(zhàn)。需要探索并應(yīng)用有效的方法論和技術(shù)手段，優(yōu)化遠程溝通的效果，減少因非現(xiàn)場交互而產(chǎn)生的效率損耗。
3. 結(jié)合型交付模式：不同類型的項目可采用不同的交付方式。對于小型項目，純在線交互通常足以滿足需求。但對于大型或復(fù)雜度高的項目，線上線下結(jié)合的方式可能更為合適?，F(xiàn)場團隊與客戶討論復(fù)雜問題，形成執(zhí)行方案后轉(zhuǎn)為在線執(zhí)行。
5、吳昊：SaaS商業(yè)模式和財務(wù)模型有什么關(guān)系？SaaS商業(yè)模式被廣泛認同，SaaS公司是否就會有更好的財務(wù)模型？
郭保彬：我有一個觀點：SaaS商業(yè)模式+良好的財務(wù)模型=優(yōu)秀的SaaS公司。SaaS商業(yè)模式的核心是按時間周期收費，關(guān)鍵是客戶的持續(xù)續(xù)費，用時間換更大的收益空間；財務(wù)模型是核心是投入產(chǎn)出關(guān)系，關(guān)鍵是企業(yè)運營能力和效率，是用資源兌換收益的能力。同為SaaS公司，財務(wù)模型有優(yōu)劣之分，這跟企業(yè)所處的階段、產(chǎn)品領(lǐng)域相關(guān)，相同階段、相同領(lǐng)域下則由經(jīng)營能力、運營效率決定。
6、吳昊：如何構(gòu)建一個財務(wù)模型，能夠讓外部投資人和內(nèi)部管理者可以看清企業(yè)當(dāng)下的能力和效率？
郭保彬：財務(wù)模型不是靜態(tài)的，模型本身需要持續(xù)迭代，模型數(shù)據(jù)需要持續(xù)更新觀測，這就需要構(gòu)建預(yù)算分析體系。預(yù)算模型（預(yù)算報表）本身就是企業(yè)更細化的財務(wù)模型，承接并分解戰(zhàn)略目標(biāo)，匹配人力資源和費用資源，呈現(xiàn)各組織各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)投入產(chǎn)出關(guān)系。
這里我們需要澄清一個誤區(qū)：預(yù)算的主角不是財務(wù)而是業(yè)務(wù)。預(yù)算是業(yè)務(wù)策略和業(yè)務(wù)計劃通過數(shù)據(jù)報表的形式呈現(xiàn)出來，具體說是企業(yè)有哪些組織，每個組織主要目標(biāo)是什么，有哪些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)投入多少人力，投入多少費用。預(yù)算本質(zhì)上是企業(yè)未來經(jīng)營活動的全面預(yù)演。
因此，一方面財務(wù)部門對預(yù)算模型的設(shè)計要充分反映業(yè)務(wù)邏輯關(guān)系，另一方面在編制環(huán)節(jié)緊密圍繞業(yè)務(wù)管理者的經(jīng)營思路展開，將這些經(jīng)營思路轉(zhuǎn)化為可讀化、可量化的預(yù)測數(shù)字。
7、吳昊：在制定預(yù)算時，預(yù)算的起點是什么？是基于預(yù)期的收入、還是用戶數(shù)量來作為起始點？
郭保彬：預(yù)算的起點是戰(zhàn)略目標(biāo)?？茖W(xué)的預(yù)算是基于戰(zhàn)略規(guī)劃，通過戰(zhàn)略解碼明確預(yù)算年度的經(jīng)營計劃目標(biāo)，作為預(yù)算目標(biāo)的輸入。但并非每家企業(yè)都有完善的戰(zhàn)略管理流程，如果沒有這個環(huán)節(jié)，預(yù)算的輸入則是管理層和董事會對于規(guī)模增長、利潤水平、成本控制等關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的共識。
特別建議大家企業(yè)設(shè)計一個長期預(yù)算模型，能夠覆蓋未來3~5年甚至更長周期，以便更宏觀地審視業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢與盈利路徑。
8、吳昊：我了解當(dāng)前紛享銷客的預(yù)算模型是以現(xiàn)金預(yù)算為核心，而沒有以會計收入為核心，這點是如何考慮的？
郭保彬：我們的預(yù)算管理核心聚焦于現(xiàn)金流管理，以收付實現(xiàn)制為基礎(chǔ)，主要有幾個原因：
第一，與我們當(dāng)前發(fā)展階段的核心挑戰(zhàn)相關(guān)。按照SaaS公司發(fā)展規(guī)律，在盈利路徑上通常是先現(xiàn)金流收支平衡，然后是會計利潤盈虧平衡。我們當(dāng)下還處在現(xiàn)金流虧損階段，預(yù)算目標(biāo)上也相應(yīng)聚焦現(xiàn)金流。
第二，對于SaaS業(yè)務(wù)而言，會計收入具有滯后性，當(dāng)期投入與當(dāng)期收入的匹配度不高，基于預(yù)算的考核評價及時性偏差，不易引導(dǎo)業(yè)務(wù)行為。
第三、會計收入導(dǎo)向?qū)τ跁嬍杖氲馁|(zhì)量要求非常高，涉及復(fù)雜的收入確認規(guī)則和方法，業(yè)務(wù)的可理解性不高。
同時，特別提示兩點：
一是現(xiàn)金流導(dǎo)向并不意味著會計口徑損益狀況不重要，在公司管理層和外部投資人層面上仍需要持續(xù)關(guān)注會計損益，只是不應(yīng)用于內(nèi)部牽引和考核；
二是若以現(xiàn)金流為導(dǎo)向，則一定要有防范簽多年合同的制約機制，比如我們對超過2年的收款不計算銷售業(yè)績，提成按續(xù)費計算等，避免短期行為而損害長期利。
9、吳昊：紛享是如何通過財務(wù)模型和預(yù)算分析體系來促進業(yè)務(wù)發(fā)展的？
郭保彬：要發(fā)揮財務(wù)模型和預(yù)算分析體系的現(xiàn)實作用，要依托于業(yè)財融合體系的建立。
傳統(tǒng)預(yù)算分析工作的終點是預(yù)算執(zhí)行分析報告，包括對問題的洞察發(fā)現(xiàn)。這個模式下問題的解決要依托于業(yè)務(wù)管理者的主動接受與糾偏，往往難以落實。要提高問題的解決度，需要進一步的業(yè)財融合。業(yè)財融合有三個維度：
首先是業(yè)財一體化。包括業(yè)務(wù)的數(shù)字化以及業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)的打通兩個環(huán)節(jié)。企業(yè)只有沉淀了精細化、規(guī)范化的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)才具備了經(jīng)營分析的基礎(chǔ)，這就需要搭建業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)來實現(xiàn)。然后是業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的打通，當(dāng)下的打通已不再是供應(yīng)鏈、制造與財務(wù)的打通，核心是業(yè)務(wù)場景與財務(wù)的打通，例如，項目管理、續(xù)費續(xù)約管理等特定業(yè)務(wù)場景與財務(wù)系統(tǒng)無縫對接，確保數(shù)據(jù)的實時性、準(zhǔn)確性和一致性，從而預(yù)算執(zhí)行分析或?qū)ｍ椃治鎏峁┯行?shù)據(jù)要素。
第二是財務(wù)業(yè)務(wù)化。 財務(wù)人員要懂業(yè)務(wù)，具備對業(yè)務(wù)的深度理解力和洞察力。在這個維度下，財務(wù)工作的核心價值體現(xiàn)在其對業(yè)務(wù)的推動力上。比如分析報告中要有觀點與主張，還要與業(yè)務(wù)碰撞和共識這些觀點與主張，共識短板后推進制定措施并落地，再通過數(shù)據(jù)觀測措施落地成效，持續(xù)PDCA循環(huán)。
第三是業(yè)務(wù)財務(wù)化。這一層是說業(yè)務(wù)管理者要有財務(wù)思維和管理意識。業(yè)務(wù)管理者，特別是一線業(yè)務(wù)管理者通常是營銷或技術(shù)背景，有豐富的營銷經(jīng)驗和市場敏銳度，但由于專業(yè)背景和經(jīng)營目標(biāo)壓力等原因，在日常的經(jīng)營活動中做到時時理性決策、科學(xué)經(jīng)營往往會有一定挑戰(zhàn)?；诖?，讓業(yè)務(wù)管理者具有一定的財務(wù)知識和財務(wù)思維，可以幫助業(yè)務(wù)管理者更加全面理性地理解經(jīng)營，洞察經(jīng)營的本質(zhì)和邏輯，更加理性地進行決策和科學(xué)經(jīng)營。
