業(yè)務(wù)背景
企業(yè)在獲得商機(jī)后，銷售人員需要評(píng)估商機(jī)并組織相關(guān)人員推進(jìn)并最終促進(jìn)商機(jī)贏單。
制定銷售流程
每個(gè)企業(yè)在長(zhǎng)年累月的進(jìn)行這項(xiàng)活動(dòng)后都積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合行業(yè)規(guī)律，逐漸形成了適合自己企業(yè)文化和產(chǎn)品的銷售方法和贏單路徑。 將這套已被驗(yàn)證的銷售方法固化到企業(yè)的銷售流程中無疑會(huì)大大縮短銷售周期、提高銷售效率、降低銷售成本。 企業(yè)的銷售管理也從面向是否輸贏單的結(jié)果管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛉绾屋斱A單的過程管理，對(duì)銷售人員的管理也從依靠個(gè)人能力和經(jīng)驗(yàn)的銷售方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽抗袒鞒痰囊?guī)范化銷售方式。
商機(jī)跟進(jìn)
組建銷售團(tuán)隊(duì)；
對(duì)商機(jī)進(jìn)行可行性判斷和ROI分析；
對(duì)商機(jī)的真實(shí)有效性和自身資質(zhì)進(jìn)行初步評(píng)估，以避免資源浪費(fèi)；
了解商機(jī)基本的信息，比如預(yù)期收入、預(yù)期完成時(shí)間等；
了解不同時(shí)期商機(jī)的贏單概率；
團(tuán)隊(duì)協(xié)作前進(jìn)
商機(jī)可能由銷售線索轉(zhuǎn)化而來，也可能來自于熟人介紹、客戶主動(dòng)聯(lián)系等非線索轉(zhuǎn)化來的途徑，無論哪種來源的商機(jī)，都應(yīng)該在系統(tǒng)里建立數(shù)據(jù)產(chǎn)生最終結(jié)果。
商機(jī)的跟進(jìn)本質(zhì)上是推進(jìn)銷售流程，并完成相應(yīng)流程下的任務(wù)和填寫反饋，一步步推進(jìn)商機(jī)到贏單階段。
商機(jī)跟進(jìn)的主要任務(wù)包括但不限于
分析商機(jī)
分析銷售障礙。處于各階段的商機(jī)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)的反映了商機(jī)的銷售情況，分析商機(jī)的階段轉(zhuǎn)化率、贏率、階段停留時(shí)間等可以了解商機(jī)的問題和原因，進(jìn)而解決問題，推進(jìn)促成贏單。
制定銷售目標(biāo)、達(dá)成銷售計(jì)劃。根據(jù)商機(jī)各階段的數(shù)據(jù)，預(yù)計(jì)成交時(shí)間和成交金額，可以推算出某一時(shí)間段能夠達(dá)成的銷售業(yè)績(jī)，進(jìn)而能夠正確的制定相應(yīng)的銷售目標(biāo)。
評(píng)估銷售組織能力。銷售流程產(chǎn)生的銷售漏斗真實(shí)的反映了組織或部門在一段時(shí)期內(nèi)的銷售能力，根據(jù)銷售漏斗展示的數(shù)據(jù)，可以了解到組織銷售過程中薄弱的環(huán)節(jié)。后期可以制定改進(jìn)計(jì)劃，調(diào)整資源投入，持續(xù)改進(jìn)，宏觀上促進(jìn)贏單。
在商機(jī)跟進(jìn)過程中，管理人員基于已制定的銷售階段的數(shù)據(jù)，從以下幾個(gè)方面微觀上了解并診斷商機(jī)，針對(duì)問題商機(jī)迅速解決問題，宏觀上了解組織問題，改進(jìn)組織效率，提升贏單率。
業(yè)務(wù)角色分析
銷售人員：這個(gè)商機(jī)怎么促進(jìn)贏單？公司的流程是什么，每一階段需要干那些事情？我銷售團(tuán)隊(duì)的同事們跟進(jìn)情況怎么樣？
銷售經(jīng)理：下屬商機(jī)跟進(jìn)的情況如何？有些商機(jī)這個(gè)月銷售業(yè)績(jī)?nèi)绾?？我們因?yàn)槭裁摧攩危?/p>
企業(yè)管理人員：下一階段企業(yè)的銷售目標(biāo)如何制定？我的企業(yè)為什么總是無法贏單，到底哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題？
解決方案及具體業(yè)務(wù)操作
制定銷售流程
組織結(jié)構(gòu)分：總部、分公司、銷售團(tuán)隊(duì)和員工等
客戶類型分：企業(yè)客戶、政府部門、事業(yè)單位等
行業(yè)分：房地產(chǎn)、快消等
商品類別分：硬件類、軟件服務(wù)類等
入口：編輯銷售流程
按照公司銷售類別和管理規(guī)范劃分適用的銷售流程，這是銷售流程的名稱。常見劃分方式如下：
將銷售流程里的每個(gè)里程碑分解為銷售階段，比如贏得客戶認(rèn)可階段可、引導(dǎo)立項(xiàng)階段、商務(wù)談判階段等等。然后在此基礎(chǔ)上定義每個(gè)階段的工作任務(wù)：如在客戶認(rèn)可階段，可以包括提交方案、會(huì)見高層、參觀客戶等，并將每個(gè)階段下需要完成的子任務(wù)設(shè)置為階段反饋。
確定好每個(gè)階段的贏率。假設(shè)確認(rèn)客戶意向階段有10個(gè)項(xiàng)目，最終落單的是2個(gè)，這個(gè)階段的成功率就是20%。
確定項(xiàng)目的平均銷售周期，比如S系列的挖掘機(jī)平均每單銷售周期是45天，提前多少天提醒商機(jī)負(fù)責(zé)人。
將制定好的銷售流程指定給對(duì)應(yīng)的銷售部門。
商機(jī)跟進(jìn)
由銷售線索轉(zhuǎn)化而來的商機(jī)自動(dòng)進(jìn)入銷售流程第一階段。自建商機(jī)通過新建時(shí)選擇適用的銷售流程在新建成功后也自動(dòng)進(jìn)入到第一階段。
如果該階段的銷售流程需要必填反饋時(shí)，比如必須填寫聯(lián)系人信息、必填客戶地址等，需完成階段反饋才可以進(jìn)入下一階段。
進(jìn)入下一階段后，跟進(jìn)設(shè)置，可能需要直屬上級(jí)的審批，這階段是否符合進(jìn)入下一階段的要求，如符合，則直接進(jìn)入下一階段，如不符合，則停留在當(dāng)前階段，銷售人員繼續(xù)改進(jìn)后重新提交進(jìn)入下一階段。如此往復(fù)，直至商機(jī)贏單。
在跟進(jìn)過程中的任一階段，都有可能會(huì)被淘汰輸單，或識(shí)別出不應(yīng)進(jìn)一步跟進(jìn)這個(gè)商機(jī)進(jìn)而認(rèn)定其為無效。
入口：商機(jī)銷售流程
銷售人員按照固定流程來跟進(jìn)商機(jī)，隨時(shí)可以知道每個(gè)階段應(yīng)該做什么，下一階段應(yīng)該提前準(zhǔn)備什么。
分析商機(jī)
正常的銷售漏斗，無論在各個(gè)時(shí)期，都應(yīng)該呈現(xiàn)，隨著由第一階段往后贏單走，漏斗的高度逐漸變矮的趨勢(shì)。趨勢(shì)本身反映了組織的銷售能力，高度變矮的趨勢(shì)小，組織銷售能力相對(duì)較強(qiáng)；相反的，高度變矮的趨勢(shì)大，組織整體銷售能力相對(duì)較弱，企業(yè)如果希望提高贏單率，必須提高整體銷售能力。 如下圖，圖2組織的銷售能力明顯強(qiáng)于圖1組織的銷售能力。
圖1
圖2
基于處于各階段商機(jī)金額和個(gè)數(shù)的分析，了解到銷售空洞，需要加強(qiáng)該階段資源的投入。如下圖銷售漏斗所示，在第二季度處于訪問網(wǎng)站這個(gè)環(huán)節(jié)積累的客戶數(shù)量過少，可以預(yù)期對(duì)其下一個(gè)季度的銷售工作會(huì)有很大的影響，需要加大資源投入在開發(fā)商機(jī)上。
-基于各階段轉(zhuǎn)化率，了解到每個(gè)階段的總體轉(zhuǎn)化情況，具體到哪個(gè)階段客戶流失率較高，需要優(yōu)化和改進(jìn)這個(gè)階段的銷售工作，提高轉(zhuǎn)化率。比如其他階段轉(zhuǎn)化率均在30%，但制作解決方案到商務(wù)談判過程轉(zhuǎn)化率僅為18%，則意味著企業(yè)在制作解決方案的能力比較薄弱，導(dǎo)致和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)時(shí)客戶流失比較大。
假設(shè)該組織的銷售階段有五個(gè)，每一階段的銷售成功概率分別是10%、40%、60%、80%、90%，每個(gè)階段的正在運(yùn)作的商機(jī)數(shù)分別是：65、34、27、15、6個(gè)，每個(gè)商機(jī)預(yù)計(jì)成交金額均為50萬，銷售周期是一個(gè)季度。那么某一個(gè)季度，已有的潛在客戶最終的簽單額預(yù)測(cè)就是：65（個(gè)）×50萬×10%+34（個(gè)）×50萬×40%+27（個(gè)）×50萬×60%+15×50萬×80%+6（個(gè)）×50萬×90%=2685萬。銷售主管可以根據(jù)這個(gè)預(yù)測(cè)金額評(píng)估這一季度的銷售目標(biāo)是否能夠達(dá)成。如果無法達(dá)成目標(biāo)，根據(jù)下面的方法也可以評(píng)估銷售障礙在什么地方，有針對(duì)性投入資源解決問題，提高銷售業(yè)績(jī)。另外，這個(gè)預(yù)測(cè)金額也為評(píng)估下一階段銷售目標(biāo)提供有力的數(shù)據(jù)支撐。
入口：銷售漏斗
根據(jù)銷售目標(biāo)、評(píng)估銷售計(jì)劃。
分析銷售障礙。
評(píng)估銷售組織能力。
