一文了解紛享銷客快消數(shù)字化工具包，涵蓋快消企業(yè)經(jīng)銷商管理中的訪、銷、費、促、商、店六大核心場景。
任何行業(yè)的數(shù)字化建設(shè)都不是無源之水、無根之木，要談數(shù)字化，首先要回歸業(yè)務(wù)本身發(fā)展現(xiàn)狀，快消行業(yè)也概莫能外。
快速消費品的銷售特征主要包括：
1. 需求量大 2. 價格敏感 3、生動化 4. 產(chǎn)品頻繁更新 5. 渠道多樣化
總體來說，快速消費品市場競爭激烈，但市場規(guī)模龐大，對于企業(yè)來說既是機遇也是挑戰(zhàn)。企業(yè)需要不斷創(chuàng)新、開拓市場，提升自身核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中獲得成功。
在以上背景下，食品飲料等完全沖動化消費的品類，尤其考驗企業(yè)營銷管理的顆粒度和創(chuàng)新性。因此，快消品的營銷管理方法和創(chuàng)新、以及營銷業(yè)務(wù)創(chuàng)新，一直以來對其他行業(yè)都具有示范效應(yīng)。
但同時，其快速迭新的特性也為數(shù)字化服務(wù)商帶來了挑戰(zhàn)。要探究這個問題，我們首先要對不同規(guī)模的快消企業(yè)進行分類，進而探究不同規(guī)模下快消企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的邏輯。
1. 不同規(guī)模企業(yè)數(shù)字化建設(shè)的側(cè)重點
從發(fā)展規(guī)模來看，快消企業(yè)大概可以分為以下幾類:
第一類，發(fā)展中的企業(yè)，通常規(guī)模在 3~5 億之間。
此類企業(yè)往往屬于生產(chǎn)制造型企業(yè)，并不具備自身的品牌能力，缺乏渠道掌控力，因而更依賴經(jīng)銷商或代理商進行貨物整體流通，本土企業(yè)大多屬于這一類。這類企業(yè)更關(guān)注銷量達成、市場拓新。對于這類企業(yè)，紛享更多地是提供必要的工具支撐，在幫助企業(yè)提升效率的同時，也實現(xiàn)市場拓新。
第二類，在區(qū)域內(nèi)具有一定品類優(yōu)勢的企業(yè)，規(guī)模在 5~10 億之間。
這一階段的企業(yè)往往已經(jīng)有了成體系的管理思想和業(yè)務(wù)策略方法，更希望通過信息化及數(shù)字化建設(shè)，溫故知新，學(xué)習(xí)業(yè)內(nèi)優(yōu)秀經(jīng)驗，進一步規(guī)范自身營銷體系。
在此階段，快消品企業(yè)要完成增長的目標，一是要提升整體分銷效率，二是要對終端做一些小規(guī)模的覆蓋。紛享希望通過以上兩點支撐企業(yè)實現(xiàn)模式創(chuàng)新和一些關(guān)鍵舉措的落地，在幫助企業(yè)試錯、糾錯的同時，也通過我們系統(tǒng)的靈活性、敏捷性助力企業(yè)快速調(diào)優(yōu)。
第三類，渠道成熟度較高的企業(yè)，規(guī)模在 10 億以上。
此類企業(yè)的階段性模式已經(jīng)相對比較固定，要么是分銷和渠道精耕兩者并存，要么在某個細分領(lǐng)域或在業(yè)務(wù)模式上有較大的優(yōu)勢占比。對于這類企業(yè)，紛享首先要幫助企業(yè)解決的是核心業(yè)務(wù)的支撐及發(fā)展，同時我們也希望通過更有體系的數(shù)字化能力建設(shè)，幫助企業(yè)進行全國范圍擴張及地區(qū)市場份額的提升。
2. 從大分銷到渠道精耕，得終端者得天下
盡管企業(yè)的發(fā)展階段、模式各有不同，不同產(chǎn)品品類營銷打法也有一定差異性，但總體而言，“得終端者得天下”的行業(yè)認知依然成立，快消企業(yè)要獲得對終端的掌控力就必須經(jīng)營好渠道。
整個快消業(yè)務(wù)的數(shù)字化建設(shè)可以根據(jù)渠道分為以下兩種模式：
第一種，大分銷模式，更多人叫它傳統(tǒng)分銷。該模式的特點是依賴經(jīng)銷商資源，如資金、倉儲能力、人員，甚至終端資源，以此來覆蓋區(qū)域市場。但此時，廠商之間的業(yè)務(wù)協(xié)作更多是上游企業(yè)把貨分給經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商以下的多級分銷和終端售點鏈條，上游企業(yè)往往難以觸及。
此類快消企業(yè)的數(shù)字化建設(shè)往往經(jīng)歷了以下兩個階段：
階段一，以渠道交易協(xié)同為核心的 IT 工具建設(shè)，主要滿足當下業(yè)務(wù)模式的短期訴求。
在此階段，廠商之間以交易為核心的協(xié)同關(guān)系是主要命題，這種協(xié)同旨在搭建一個“廠”和“商”之間的數(shù)字化通路，通過應(yīng)用響應(yīng)業(yè)務(wù)的方式解決面向整體渠道交易協(xié)調(diào)的問題，如整體訂單的在線化、面向訂單的渠道營銷政策，后者還涉及促銷返利、費用、物流信息閉環(huán)，甚至是動態(tài)庫存相關(guān)的能力建設(shè)。
同時，紛享還要推動“廠”“商”之間訂單協(xié)同的效率，比如提高人員成本和費用投放的效率，從這兩個方向著手建設(shè)工具型應(yīng)用，滿足企業(yè)短期訴求。
階段二，同時也是上文提及的第二種模式，即渠道精耕或深度分銷。
該模式的特點是依賴面向終端覆蓋所帶來的產(chǎn)品鋪市率提升以及終端動銷拉升。
過渡到此種模式意義何在呢？一言以蔽之，得終端者得天下！
無論是從中長期匹配關(guān)系，還是快消行業(yè)的自身特性來看，終端都是上游企業(yè)的必爭之地。隨著消費者整體的高頻變化、品類的進一步分層和多元化、消費升降級并存的出現(xiàn)，如果不能第一時間獲取終端反饋，企業(yè)未來中長期發(fā)展將面臨較大的不確定性。
傳統(tǒng)分銷模式下，上游企業(yè)由于存在發(fā)展階段、自身治理水平、成本結(jié)構(gòu)、通路現(xiàn)狀等方面的局限性，短期內(nèi)或者階段性地?zé)o法掌控終端?？煜髽I(yè)嘗試和驗證從傳統(tǒng)分銷模式到渠道精耕模式的轉(zhuǎn)型升級，本質(zhì)上就是在確保經(jīng)營戰(zhàn)略穩(wěn)定的前提下小步快跑。
在此階段，紛享銷客往往扮演著“陪伴者”的角色，結(jié)合我們的創(chuàng)新科技和行業(yè)智慧賦能企業(yè)增長。比如向企業(yè)給予建議經(jīng)驗再輔以數(shù)字化工具支持，讓企業(yè)用最小的成本投入和戰(zhàn)略容錯空間，幫助其做一些小范圍深度分銷或者渠道精耕的驗證。目前，我們已經(jīng)幫助很多企業(yè)獲得了觸及終端、擁有終端以及進一步掌控終端的能力。
3. 渠道精耕：工具賦能+數(shù)字化能力提升
那么，快消企業(yè)如何實現(xiàn)渠道精耕呢？在服務(wù)了元氣森林、蒙牛、三只松鼠、好麗友等多數(shù)國內(nèi)中大型品牌商的基礎(chǔ)上，我們有兩個視角和大家分享。
視角一，工具建設(shè)。
基于我們對行業(yè)業(yè)務(wù)模式和現(xiàn)狀的充分了解，紛享一直致力于幫助企業(yè)放大工具的價值。具體而言，整個業(yè)務(wù)閉環(huán)中存在一些關(guān)鍵控制點，企業(yè)可以通過 IT 工具或者數(shù)字化應(yīng)用，去響應(yīng)及解決關(guān)鍵控制點的問題，以此獲取數(shù)據(jù)。
視角二，在工具建設(shè)基礎(chǔ)上推動企業(yè)整體數(shù)字化能力建設(shè)。
此前，關(guān)于數(shù)字化的探討始終處于知其然不知其所以然的狀態(tài)，很少有企業(yè)能把數(shù)字化能力建設(shè)真正落實到位，此處，我強調(diào)的不是“數(shù)字化”這三個字，而是“數(shù)字化能力”這五個字。我們認為數(shù)字化能力建設(shè)實則包括三個階段——從工具價值建設(shè)到流程數(shù)字化，再到數(shù)字化能力達成，最終形成面向企業(yè)數(shù)字化經(jīng)營能力或者數(shù)字化營銷能力轉(zhuǎn)型。
具體而言，比如階段一紛享提供了工具建設(shè)，但建設(shè)好之后，企業(yè)在解決業(yè)務(wù)問題的同時還希望能獲取數(shù)字，關(guān)于數(shù)字獲取，我認為企業(yè)普遍遇到了挑戰(zhàn)。
我們認為數(shù)字獲取本質(zhì)上是獲取的是每一個關(guān)鍵業(yè)務(wù)場景、關(guān)鍵業(yè)務(wù)閉環(huán)下所產(chǎn)生的指標，這就是數(shù)字，其實質(zhì)就是流程數(shù)字化，只有對整個流程非常清晰，才能真正發(fā)現(xiàn)控制點和機會點，從而定義每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)下的關(guān)鍵活動和可驗證的結(jié)果，將整個的項目推進變得更加標準化，更加的可預(yù)測。
紛享通過幫助企業(yè)還原及優(yōu)化前端營銷作業(yè)流程，進而推動其流程數(shù)字化建設(shè)，助力企業(yè)從管理工具過渡到支撐業(yè)務(wù)展開的系統(tǒng)化工具。
通過流程數(shù)字化，我們首先實現(xiàn)了對前端作業(yè)的支撐，進而獲取整個關(guān)鍵業(yè)務(wù)閉環(huán)或場景下的指標。這些指標組成了眾多業(yè)務(wù)經(jīng)營模型，包括貨物整體流向、產(chǎn)銷協(xié)同、終端表現(xiàn)、新品市場分析，從而為經(jīng)營管理者所用。我認為這些模型才是真正推動企業(yè)數(shù)字化能力建設(shè)的前提，這也是紛享面向消費品行業(yè)做營銷數(shù)字化建設(shè)的底層邏輯。
簡言之，無論服務(wù)哪一種模式下的企業(yè)，紛享本質(zhì)上都是盯準以下三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：
工具價值建設(shè)，幫助企業(yè)優(yōu)先響應(yīng)和解決營銷領(lǐng)域的關(guān)鍵問題。
根據(jù)紛享所積累的業(yè)務(wù)流程數(shù)字化的能力，幫助企業(yè)優(yōu)化及提升流程數(shù)字化建設(shè)。
通過流程數(shù)字化獲取數(shù)字指標，幫助企業(yè)建立數(shù)字化洞察模型，以此推動營銷數(shù)字化能力的建設(shè)。
4. 劍指終端，紛享銷客工具建設(shè) 6 大場景
從工具建設(shè)的角度，快消企業(yè)經(jīng)銷商通路可以分為訪、銷、費、促、商、店六大核心場景。
訪就是訪銷，即我們常說的 SFA（Sales Force Automation）。
訪銷作業(yè)是快消行業(yè)當中的核心場景之一。從CRC卡管理開始，該場景下已積累無數(shù)從業(yè)者的實踐與智慧，但很多企業(yè)把訪銷當成工作人員的考勤，這非但沒有達成連接終端售點，拉升動銷的目標，反而帶來了一些次生的管理問題。管人是天底下最難的事。
紛享產(chǎn)品設(shè)計的初衷并非將 SFA 定義為一個管理行為，我們更傾向于把其定義成面向終端運營/售點的支撐體系之一。因為我們希望通過任務(wù)下達、指標達成、動作執(zhí)行，人能去訪店，通過即時的正向激勵來提升前端銷售人員的主觀能動性，用高效的作業(yè)行為進一步拉動銷售增長，以此覆蓋更多的終端、提升鋪市、拉升動銷，這本質(zhì)上是對終端的運營。
銷，本質(zhì)上指的是訂單。
鑒于快消行業(yè)的多級分銷，紛享在“銷”的環(huán)節(jié)設(shè)計了九大訂單交易場景，其中包括代經(jīng)銷商下單、經(jīng)銷商自主下單、訪銷引單、車銷訂單。
紛享在這個環(huán)節(jié)投入了大量精力，因為涉及訂單交易，就一定會有復(fù)雜多變的費用和銷售政策的強相關(guān)性，比如促銷、返利，甚至由促銷返利引發(fā)的客戶賬戶、結(jié)算對賬、信用賬戶等等一攬子問題。
難道每一個訂單類型都要做一個適配嗎？紛享在“銷”這個環(huán)節(jié)也有自己獨特的思考。
不同的產(chǎn)品品類、渠道現(xiàn)狀、管理顆粒度，都會讓訂單本身以及關(guān)聯(lián)政策變得十分復(fù)雜，所以前端往往無法通過一個標準化的訂單產(chǎn)品滿足所有企業(yè)多元化的交易需求。
關(guān)于這一點，過去我們的策略是企業(yè)提需求，紛享通過代碼的 coding 來做響應(yīng)。如今，我們有了一個類似于交易中心的 APaaS 平臺，這個平臺積累了紛享目前已經(jīng)服務(wù)的近一萬家中大型企業(yè)的交易經(jīng)驗，其中涉及到的不同交易類型、以及相關(guān)的復(fù)雜多變的營銷政策，都抽象落地到 APaaS 平臺上。
紛享一直致力于窮盡所有的訂單類型及相關(guān)的營銷政策，并將它們的邏輯落地到 APaaS 平臺上，沉淀成業(yè)務(wù)中臺的能力，以此去適配更加多元化的交易類型及營銷政策。
未來紛享面向新客戶時，即便交易類型十分復(fù)雜、個性化，中后臺也能快速響應(yīng)，高效適配企業(yè)的交易邏輯。我們無需動用復(fù)雜的編碼，只要快速地前端適配，就能解決以交易為核心的復(fù)雜問題。
銷，是紛享的核心能力。
第三，對于快消企業(yè)，營銷費用投放是一個關(guān)鍵控制點。
無論是費用本身，亦或通過費用控制或者費率控制，都要一分為二地去看待。
一方面，我們希望費用投放能撬動前端的銷售和表現(xiàn)；另一方面，對于費用整體成本，我們又希望盡可能避免管理盲區(qū)和費用資金漏洞。
關(guān)于費用建設(shè)，紛享也有自己獨特的視角。
俗話說，水至清則無魚，營銷費用的控制顆粒度太細太小，管理太緊，前端業(yè)務(wù)的友好度會降低。
所以換個角度，以紛享 TPM （Total Productive Maintenance）產(chǎn)品為例，我們的初衷是為了管費用嗎？ 有需求但這不是第一訴求！辯證地去看，我認為紛享更希望 TPM 建設(shè)能幫助企業(yè)了解每一分錢的結(jié)果是什么。
因此，紛享更關(guān)注費用的執(zhí)行及還原，并希望以此幫助企業(yè)在更短的費用周期內(nèi)看到費用投放結(jié)果，從而判斷費用投入的有效性，及時矯正，這就是紛享 TPM 的建設(shè)初衷。
在此前提下，紛享完善了 TPM 從預(yù)算到預(yù)算下發(fā)、執(zhí)行、活動執(zhí)行、檢核、費用回歸，再到費效比的分析，形成了整體閉環(huán)，同時也結(jié)合自身 APaaS 能力，將復(fù)雜多樣的費用和活動類型也完全 APaaS 化了。
我們致力于窮盡所有活動類型的 APaaS 的能力，以適配不同的品類、不同發(fā)展階段的企業(yè)。
第四，促，簡言之即長促和臨促人員在場景下的匹配。
對于靈活用工，或者非固定員工，紛享致力于確保每一個人所領(lǐng)的工資是真實有效的，避免冒領(lǐng)工資。同時針對非直營員工，紛享也希望構(gòu)建一個輕且靈活的入口，隨開隨用、隨走隨停，以適配前端臨促和長促非正式員工的作業(yè)場景。
第五，商，即經(jīng)銷商。
紛享圍繞經(jīng)銷商建立了一個龐大的產(chǎn)品及平臺體系，我們稱之為廠商協(xié)同，或者廠和商的1+N 架構(gòu)，其本質(zhì)是在優(yōu)先解決經(jīng)銷商經(jīng)營閉環(huán)能力的前提下，推動廠商一體化的數(shù)字化建設(shè)。
首先，我們建設(shè)了商貿(mào)版，去解決經(jīng)銷商的進、銷、存及前端作業(yè) SFA。同時，紛享還實現(xiàn)了整個下游商貿(mào)版和上游廠商版數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，在優(yōu)先滿足經(jīng)銷商經(jīng)營自閉環(huán)的前提下，建設(shè)上游企業(yè)追求的廠商一體化。
這種建設(shè)究其原因，本質(zhì)上有以下兩點訴求：
第一，覆蓋更多的終端，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
第二，這種鏈條一旦打通，能真正解決廠、經(jīng)銷商、分銷商到終端的貨物流向，這是未來的終極目標。當然，目前仍然道阻且長。
第六，店，即終端售點。
關(guān)于終端售點的定位，過去一直眾說紛紜，其中一種說法是面向多品類的、多品牌的半開放 B2B 平臺。該平臺由上游企業(yè)或某一個第三方提供給經(jīng)銷商，能讓它們面向自己的終端售點，進行靈活且高效的訂貨交易。
作為數(shù)字化服務(wù)商，紛享也在思考終端售點的 B2B 訂貨能力，以及平臺定位問題。首先我們不是從開放平臺的角度去思考，而是從品牌商及品牌企業(yè)的經(jīng)銷生態(tài)出發(fā)，思考如何幫助上游建立一個切實可落地的、面向終端售點和經(jīng)銷商鏈路的 B2B 在線平臺，實現(xiàn)終端在線訂貨、打通圍繞終端在線訂貨利益鏈條。
另一方面，鑒于訂貨的利益分配涉及多個關(guān)鍵環(huán)節(jié)和角色，如經(jīng)、分銷商，品牌商需要建立面向終端的費用直投能力，也就是把終端小店用 B 端 C 化的理念運營起來，以此推動終端售點的黏性。
簡言之，類似于前文提及的訪和銷，紛享將“店”也定位為面向終端售點的一套運營體系。 “訪”、“店”這兩項面向終端售點的運營體系，是紛享向品牌提供終端系統(tǒng)化運營能力的兩大支柱。
5. 結(jié)語
最后，基于快消行業(yè)數(shù)字化發(fā)展現(xiàn)狀，以及紛享在業(yè)內(nèi)多年被驗證成功事例的積累，對于希望借由數(shù)字化轉(zhuǎn)型獲得終端控制權(quán)的企業(yè)，我們的建議是：
一、工具價值建設(shè)，優(yōu)先響應(yīng)和解決營銷領(lǐng)域的關(guān)鍵問題。
二、業(yè)務(wù)流程數(shù)字化能力建設(shè)，獲取關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)字指標。
三、通過數(shù)字指標建立數(shù)字化洞察模型，推動營銷數(shù)字能力建設(shè)。
展望未來，上游企業(yè)從獲取終端到真正擁有終端，其實仍然任重道遠。道阻且長行則將至，紛享銷客作為數(shù)字化營銷服務(wù)商，會持續(xù)踐行“以客戶的成功定義成功”的核心價值觀，助力快消企業(yè)在競爭激烈的后疫情時代，迭新核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)增長。
