這個主題是臨時起的，本來只是想寫寫上周四參加紛享在北京的生態(tài)大會的感受，當時的感受并不是很好，甚至恍惚間有點串場去了銷售易客戶大會的感覺。

不過這些年經(jīng)常會提醒自己，感受到別人的優(yōu)點要及時表達出來，感受到別人的缺點可以先寫下來但盡量過幾天再看看后再決定要不要表達處理和什么程度的表達出來。

很久沒有這種有很多想表達但又不知道從哪下筆的感覺，可能會寫的比較啰嗦。

對于一個上千人的公司，肯定會面臨各種大多數(shù)公司都會遇到的挑戰(zhàn)和問題，比如人員流動、比如產(chǎn)品能力、比如產(chǎn)品交付、比如續(xù)費CSM、銷售易等同行不但內(nèi)心輕蔑還給客戶講紛享土包子等等，紛享還面臨過2017年的空中換發(fā)動機式轉(zhuǎn)型帶來的團隊大換血，紛享這十幾年之所以能踏著各種挑戰(zhàn)和問題一步步到今天，有他自己的核心競爭力。

前幾篇文章更多是從老羅全良林松這些紛享的靈魂人物角度的一些觀察和自己真實的感受和判斷，實際上沒有近距離接觸大量的紛享一線團隊很多年了，寫到這兒想到自己這兩三年接觸過的有限的一些紛享小伙伴和代理商發(fā)現(xiàn)，紛享第一個面臨的挑戰(zhàn)和風險是“頭腦（老羅全良等）和四肢（大量的一線執(zhí)行團隊）之間協(xié)調(diào)的挑戰(zhàn)”。

在《企業(yè)執(zhí)行力在中高層的體現(xiàn)以及相對應(yīng)的五種類型企業(yè)文化》介紹的5種企業(yè)文化里，紛享是相對比較典型的“電池文化”以及結(jié)合極小部分的“藩鎮(zhèn)文化”，執(zhí)行力極強，公司只有大腦（老板和自己認可的人）和四肢（執(zhí)行層），中高管為主的軀體中間層和電池一樣在不同的階段隨時更換。

優(yōu)勢是執(zhí)行力極強并且文化極具向心力，舉個簡單的例子2016年從相對標準的行為管理轉(zhuǎn)型相對非標的CRM時，整個團隊大開大闔，全國北上深三個大區(qū)總經(jīng)理同時替換，大量的團隊裁撤合并，留下來的人令行禁止說行業(yè)化就行業(yè)化這些外在的執(zhí)行力就不用說了，就是不得已離開的人當時的情景絕大部分的人堪比解放軍每年的老兵退伍場景。

缺陷是很難培養(yǎng)出或者留下真正具備承上啟下的中高管，紛享的企業(yè)文化有一句話“一切資源都會枯竭唯有文化生生不息”，這種資源就包括人力資源尤其是具備獨立思考并勇于堅持的中高管資源，如果一個企業(yè)規(guī)模到了一定程度尤其還是在擴張的時候，既缺乏一定數(shù)量真正能承上（戰(zhàn)略理解）啟下（戰(zhàn)術(shù)分拆）的中高管，又因為各種原因企業(yè)文化在某個時間段被稀釋過了一個臨界點，執(zhí)行力反而成了表面上看到依然忙碌積極但私底下得過且過的問題掩蓋甚至形成更大的反噬。

紛享這些年持續(xù)的業(yè)績增長，以及最近結(jié)合7500萬融資林松全良老羅這些老大們干貨滿滿的訪談中對紛享業(yè)務(wù)尤其是業(yè)務(wù)背后的組織團隊的描述，一度讓自己最近這兩三年通過自己有限接觸過的紛享一線小伙伴和紛享一些還比較核心的代理商伙伴得到的印象和判斷有些不好意思。

因為自己有限接觸到的信息，除了市場方面的線索的確在好轉(zhuǎn)相對越來越多，其他銷售、交付、產(chǎn)品、渠道生態(tài)以及老羅和全良談到的文化和組織進化帶來的效率提升等都和一線團隊實際差異比較大。

比如上周四的生態(tài)大會，無論事前的宣傳還是事后的宣傳都是成功的到會超過600人等，但當時的現(xiàn)場情況是計劃2點半開始實際2點45開始，老羅用他一貫的松馳感開玩笑說因為伙伴們在場外聊得太嗨所以推遲15分鐘，然后是老羅原計劃講40分鐘直接講了70分鐘（本質(zhì)問題是活動沒有人客觀控場計劃或者主觀提醒任憑老羅超時）。再比如沒有活動基本的多層邀約確認導致對到場人數(shù)的相對準確預(yù)判缺失或者很多人遲到，直接后果是在會議開始前有人為了會場好看一些簡單粗暴驅(qū)趕后場的人到前場但會議開始后陸陸續(xù)續(xù)一直有人到又協(xié)調(diào)人到后場等。再比如在對生態(tài)伙伴的評估和期望角度也存在《企業(yè)里最要命的一類人》里類似的情景等。

這些小事情看起來有點吹毛求疵，但無論在老羅全良的訪談中還是老羅在各種場合的演講中都提到了紛享從中小客戶轉(zhuǎn)重大客戶最大的變化就是組織架構(gòu)從單一“陸軍”兵種進化到陸?？斩啾N聯(lián)合作戰(zhàn)，而多兵種協(xié)同最重要的是嚴謹，每次戰(zhàn)役尤其是戰(zhàn)斗開始前必做的一件事是各指揮員對表保證協(xié)同一致。

也就是說，老羅全良林松等這些紛享“大腦”這些年極其卓越的前進之下，可能會因為長期的“電池文化”導致整個公司的團隊“四肢”并沒有跟上同步前進甚至落后的越來越多，很多問題掩蓋在“電池文化”的強大的執(zhí)行力之下。

銷售和售后這兩部分結(jié)果可以量化的還可以通過業(yè)績抓手踉蹌前行，但交付、渠道生態(tài)等相對很難量化的只是被動拖著前行甚至真實情況被掩蓋，更重要的是組織進化和企業(yè)文化也逐漸只可遠觀而不可褻玩。

總結(jié)來說，紛享面臨的最大的挑戰(zhàn)是原來基于相對標準產(chǎn)品的鐵軍文化融合老羅自己個人性格形成的紛享一竿子到基層的高執(zhí)行力、中高層低分解傳遞的“電池文化”，是不是能支撐起現(xiàn)在的“大客戶”“行業(yè)化”“生態(tài)化”這些完全非標準化產(chǎn)品帶來的挑戰(zhàn)和問題。

400多人的交付團隊是紛享銷客第二個面臨的挑戰(zhàn)和風險“大客戶的交付尤其是可復(fù)制的方法論交付”

接觸過幾個代理商，中小項目的交付問題不大因為依靠勤奮和堆人只是效率低一些，稍微復(fù)雜一些的項目比如涉及到表面只關(guān)注大節(jié)點但細節(jié)也不放過的大老板、對業(yè)務(wù)不熟的IT、唯老板是從的營銷負責人等多角色的項目交付還是比較吃力因為需要專業(yè)的方法論和能力。

其實這個情況還不是太嚴重，因為當前紛享代理商的規(guī)模普遍還規(guī)模不大或者規(guī)模大但專人紛享的人很少，嚴重的是紛享目前的直營渠道一體化更多偏銷售側(cè)，交付側(cè)對于代理商自己負責的交付幾乎是放任甚至在遇到問題的時候也沒有具體落地的相對明確規(guī)范的支持（依據(jù)個人關(guān)系的支持考驗代理商的關(guān)系）

接觸過不少400多人的交付團隊里全國各地的小伙伴，兩個截然不同的情況和一個幾乎相同的心態(tài)。

大量一線交付小伙伴疲于奔命而且夾在客戶各種特殊情況和公司規(guī)范管理之間迷茫。

少數(shù)交付中高層對上“要允許老板犯錯誤”報喜不報憂對下主要是哪個客戶叫的兇就先調(diào)集資源解決哪個客戶的問題。

相同的心態(tài)是大家都有點先熬過今天再說，這個心態(tài)甚至還包括了老羅，老羅在一次訪談中明確說過紛享這么多年有過很多次都是看來不解決就要關(guān)門的問題但可能隨著時間和其他進步過段時間就不是問題了。

也接觸過紛享新成立的PMO，不能說沒有作用只能說聊勝于無。

作為400多人交付團隊規(guī)模之上的PMO，最大的價值是和紛享有公司級企業(yè)文化一樣塑造紛享自己的交付文化，因為10幾個人的團隊可能看手把手的能力，大幾十人上百人的團隊靠的是方法論的提煉和不斷迭代，幾百人的團隊一定要有自己底層文化地基讓每個交付人員在不斷遇到新問題的時候有類似“憲法”的指導才能不斷反向促進PMO的方法論迭代。

其次PMO的價值是方法論的提煉和迭代，而且更重要的是能結(jié)合團隊絕大多數(shù)人參與的機制下的跟實際結(jié)合的迭代，不是簡單的PMP理論的機械執(zhí)行和簡單粗暴的考核。

最基本的PMO的價值才是根據(jù)規(guī)范去考核和規(guī)范交付團隊，這個只是海面上可見的冰山尖，上面兩條才是交付真正的海平面下的巨大塔基。

而以上所有PMO價值的基礎(chǔ)，是基于紛享產(chǎn)品和交付團隊以及擴展到售前和CSM的的各個崗位的細化能力模型（甚至根據(jù)行業(yè)會有多層細化的能力模型）。

聊到這兒想起老羅在訪談中關(guān)于行業(yè)化的一句話，無意中讓自己對于整個能力模型搭建基礎(chǔ)上一些特殊崗位能力的培養(yǎng)醍醐灌頂，老羅的意思是說做大客戶最缺的是業(yè)務(wù)顧問能力但業(yè)務(wù)顧問能力很難培訓出來，所以紛享的行業(yè)化是倒逼每個人把自己有限的精力聚焦快速成長為具備顧問能力（舉了青松同學在機械行業(yè)的傳奇），老羅這個理念及其透徹但因為他本身并不聚焦交付所以并沒有再往下延伸，業(yè)務(wù)顧問能力只是能力模型中最重要的一個但不可能人人具備，并不是每個人都要成為或能成為業(yè)務(wù)顧問專家而且現(xiàn)實也不可能，但行業(yè)化這個聚焦精力倒逼必須成為業(yè)務(wù)顧問或者說具有業(yè)務(wù)顧問能力的這個思路是極具洞察力的。

行業(yè)化的決心，讓紛享銷客直營的的交付目前還能帶病前行，老羅的“CSM的基礎(chǔ)是交付”理念，讓紛享銷客還能依靠資源的傾斜踽踽前行，但隨著行業(yè)化的深入和大客戶交付的深水區(qū)，挑戰(zhàn)和風險還是挺大的。

關(guān)于交付這個紛享銷客的第二個挑戰(zhàn)和風險，最重要的是有真正具備理論和實際的人開始突破，如果還是從上到下先熬過今天的心態(tài)之下，有可能在第一個挑戰(zhàn)和風險被完美解決后被同時解決，但更大概率是如果像腫瘤一樣不斷擴散最終為了解決付出更大的代價。

不知不覺寫了3000多字了，先寫這么多吧，別被誤解為咸吃蘿卜淡操心就行。

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