分銷商的數(shù)字化轉型，注定沒多少人關心。我們手里的筆記本電腦、數(shù)據(jù)中心里的服務器，背后都有IT分銷商的一份功勞，如果他們加入數(shù)字化轉型的行列，可能會使這些產品降價1%。但遺憾的是，這始終是一個小眾話題。
紛享銷客基于過去幾年在ICT行業(yè)的精耕經驗，聯(lián)合神州數(shù)碼等數(shù)十家ICT企業(yè)出品《ITC行業(yè)新增長橙皮書》，其中對企業(yè)如何進行數(shù)字化轉型進行了詳細闡述分析。
01 交叉節(jié)點上的分銷商，重新被需要
“我是分銷商”，沒人愿意承認這一點。全國性的分銷總代理，現(xiàn)在被稱為“數(shù)字服務商”，即使身處區(qū)域市場，也會被重新定位為“區(qū)域能力中心”。但即便如此，分銷商一度都不算生態(tài)伙伴。
以2015年為界，渠道時代與生態(tài)時代被清晰地劃分幵來。渠道時代的渠道商，以產品為紐帶連接;生態(tài)時代的生態(tài)伙伴,則以能力為紐帶連接。這就是問題所在，傳統(tǒng)分銷商僅負責物流、資金流、信息流的部分,能力過于單一，經常游離在生態(tài)圈邊緣，出鏡率遠不如ISV、數(shù)據(jù)服務商、業(yè)務運營商。
但事情總在起變化。
眼下，IT分銷商正在通過一系列重構，重新回到生態(tài)圈的核心。過去20年中，渠道扁平、區(qū)域分銷、網(wǎng)絡 直銷這些都沒有壓垮分銷商，也沒有觸動分銷商改變多少，真正使得這“油膩”現(xiàn)狀幵始動搖的，是生態(tài)本身。伴隨著科技產業(yè)從渠道時代邁向生態(tài)時代，分銷商的能力戰(zhàn)線前移、業(yè)務戰(zhàn)線下移，連接維度也開始多元化。
再次把時間拉回值得標記的2015年。這一年，中國的云計算不再虛擬化;這一年，中國的數(shù)字化轉型悄然萌芽;也是在這一年，大多科技企業(yè)開始將重心從產品銷售移至方案銷售，業(yè)務領域也從原先的企業(yè)辦公系統(tǒng)推進至企業(yè)生產系統(tǒng)。
生態(tài)系統(tǒng)的連接也隨之變了個樣。此前，從科技企業(yè)、分銷總代理、區(qū)域分銷商，到ISV、集成商、用戶，構建了直線串聯(lián)的渠道體系，此后便逐步演進變化成星型網(wǎng)狀體系。不同能力的生態(tài)伙伴各占一角，且多路徑進行連接。由此，星型網(wǎng)狀生態(tài)的交叉合作節(jié)點,也出現(xiàn)指數(shù)級遞增。
IT分銷商的價值，此時也被重新定義。科技企業(yè)與ISV、ISV與集成商、IS V與ISV之間，每個交叉節(jié)點所代表的一類合作，都需要分銷總代理從中連接;每一個交叉節(jié)點中出現(xiàn)的能力空白，也都需要分銷總代理的服務填補支撐。
02 分銷商戰(zhàn)線前移
不僅如此,IT分銷商的業(yè)務戰(zhàn)線，也幵始向前移動。
傳統(tǒng)分銷商習慣做“來無影、去無蹤”的生意，雖然與用戶素未謀面,但小日子過的一度也很舒坦。企業(yè)數(shù)字化轉型帶來的聲聲巨響，讓他們從愜意中驚醒，分銷商的能力結構、組織架構、人才結構煥然一新。
就這樣，除橫向拓展產品線，在網(wǎng)絡、存儲、計算、安全之外，IT 分銷商幵始代理數(shù)據(jù)庫、中間件等產品，以求形成端到端的產品能力。與此同時,IT分銷商也幵始拓展云能力,其希望成為橫跨多云的MSP。
但天上不會白白掉下來餡餅，為把更多大型項目裝進口袋，分銷商需要自掏腰包建立實驗室，購買測試樣機,配合科技企業(yè) 和ISV伙伴，聯(lián)合研發(fā)解決方案、梳理用戶需求、進行POC測試。
正是在此時，“產品分銷商”逐漸進化為“解決方案分銷商”，或“ICT能力分銷商”。相對應地，銷售經理與工程師的配比，也從此前的1:4,改變?yōu)?：1。這也就意味著，除資金流、物流、信息流服務外，分銷商正在連接起生態(tài)體系的技術流、服務流、營銷流。
03 分銷商戰(zhàn)線下沉
另一個變化來自地理位置。
區(qū)域市場是多數(shù)科技企業(yè)和分銷總代理永遠的痛。高高在上的他們，習慣在北上廣喝咖啡，但很難放下身段到縣級市場吃 燒餅油條。說的再直白一些，當企業(yè)的區(qū)域市場容量不夠大時，養(yǎng)不起那些年薪百萬的工程師，他們的眼光也就穿透不了省會城市、去到區(qū)縣市場。
即便如此，每過幾年科技企業(yè)還是要搞一次“大躍進”式的市場下沉,但這樣“以人為紐帶”的市場拓展，通常會因為人員的離職、轉崗半路夭折，前期投入的分銷商們依舊觸碰不到下級渠道。
進入2022年，科技企業(yè)才終于動了次真格的。他們依靠激勵牽引,推動全國總代理在區(qū)域市場增加銷售經理、技術工程師；他們打出親情牌，讓區(qū)域核心伙伴共享客戶信息、商機線索等信息;他們還高舉創(chuàng)業(yè)的大旗,鼓勵內部員工回鄉(xiāng)；他們更以資本做誘餌，激勵區(qū)域分銷商在縣區(qū)市場孵化培養(yǎng)子公司。
此輪市場拓展成功與否，還有待實踐檢驗，但力度之大、思路之新實屬前所未見。、
04 一條明線，一條暗線
上述即是近七年中，分銷商在生態(tài)位置、能力位置、地理位置上的變化，這也勾勒出他們增長的一條“明線”。此外，還有一條“暗線”若隱若現(xiàn)著，即分銷商與生態(tài)連接方式的變化。在星型網(wǎng)狀的生態(tài)體系中，分銷商站穩(wěn)了一角，而且成為每個連接節(jié)點的能力“救火隊長”。
針對大型項目的增值分銷業(yè)務，分銷商與ISV、SI之間，除“信息流、物流、資金流”三條傳統(tǒng)銜接紐帶外,還建立了售前咨詢、 售后服務、聯(lián)合解決方案、市場營銷、資本等新連接紐帶;在區(qū)域市場的拓展中，分銷商的業(yè)務鏈條突破了地市級的局限，開始延伸至區(qū)縣市場。
換句話說，分銷總代理商生態(tài)位置、能力位置、地理位置上的任何一點變化，背后都隱秘著一系列“連接”上的變化,這就是 他們業(yè)務增長的一條“暗線”然而，要想走通這條增長曲線也 不容易。多數(shù)分銷商體積龐大，內部職能相對分散，甚至每個部門都有自己的IT系統(tǒng)，這也制約了這場“連接”上的革命。
由此，回歸文章幵篇所說的小眾話題一分銷商的數(shù)字化轉型。其實，生態(tài)系統(tǒng)中任何;連接的改變,都意味著業(yè)務流的對接、數(shù)據(jù)流的打通。對IT分銷商而言，這就意味著現(xiàn)實業(yè)務中復合營銷、項目管理，以及商機挖掘、風控管理等等一系列能力挑戰(zhàn)。
例如項目型增值分銷，對內需打通不同產品事業(yè)部之間、不同職能部門間的數(shù)據(jù)，這就是經常所說的力出一孔;對外則需要 打通分銷商與ISV、SI、用戶之間的業(yè)務流，以實現(xiàn)商機挖掘、重大項目管理。
即使是純粹的產品分銷，也意味著連接鏈條的延伸，需要打通下游渠道，以及下游的下游渠道間的數(shù)據(jù)流。由此才能實現(xiàn)產品和解決方案的敏捷下沉，以及提升復合營銷、風控管理能力。
這也是分銷商數(shù)字化轉型的關鍵。既然連接方式已經改變，傳統(tǒng)固化業(yè)務流程的CRM系統(tǒng)就應該被淘汰，分銷商急需建立 起以PaaS平臺為底座，支持企業(yè)營、銷、服流程一體化的連接型數(shù)字化平臺，打通從最前端的營銷數(shù)據(jù)、線索數(shù)據(jù),到后端 合同數(shù)據(jù)、回款數(shù)據(jù)每一環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)。
因為只有建立了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理模式、數(shù)據(jù)共享模式變、數(shù)據(jù) 應用模式，分銷商才能更好去優(yōu)化業(yè)務流程，提升資金周轉率，降低經營風險;只有實現(xiàn)了自上而下、自東向西、自內而外 的數(shù)據(jù)全范圍打通，分銷商才能大幅度提升復合營銷、項目管理、商機挖掘、風控管理等方面的能力。
最后，再次回歸主題,既然生態(tài)位置、能力位置、地理位置已經改變，分銷商必然要重構連接、重構數(shù)據(jù)、重構平臺，這樣才能數(shù)據(jù)成為生產資料，更能讓分銷商重回生態(tài)圈核心。
堅持深度行業(yè)化探索，以客戶的價值鏈為本，為其添上數(shù)字化之翼，方能真正助力ICT企業(yè)在疫情后的新常態(tài)下，在一個依然激烈競爭的時代，打造與時俱進的核心競爭力。
